食品スーパーで服を売るための「たった1つの方法」

近年、食品スーパーや総合スーパーが衣料売場を縮小・撤退する例が相次いでいる。イトーヨーカ堂（東京都）は衣料のフルライン展開を解体し、プライベートブランド（PB）の肌着・日常衣料へ集約した。西友（東京都）は衣料売場を圧縮し、靴下・下着などのコモディティ中心へ転換した。そして、スーパー内にインショップを展開していたアダストリア（東京都）も、食品スーパー型店舗からの撤退を決定した。理由は明快である。「顧客導線と滞在時間が衣料購買に適さず、収益性が成立しない」ためだ。
これらの事例は、現場がすでに答えを提示している。つまり、食品スーパーでファッション品を売ることは、構造的に成立しない。

決定的理由は「会計制度」にある

　最大のボトルネックは、一般には気づかれにくい原価計算方式にある。食品スーパーや百貨店は衣料の原価算出に売価還元法を用いる。これは「似た商品群をまとめて平均原価で粗利を把握する」方式であり、単品単位の利益貢献が見えない。つまり、売れ筋と死筋を判別できず、値下げ損失の影響も明確に測れない。結果、MDが“感覚”に依存するし、酷いケースになると、原価が極端に安い商品を無理やり出荷し、決算期の帳尻合わせをしているケースもあった。

　一方、アパレルは実際原価法そして、AIを活用した個別原価管理で成立する産業である。アイテム単位で粗利・消化率・回転を把握し、商品ABCやQR（追加生産・適正在庫補充）を回すことで収益を成立させている。

　つまり、食品スーパーの会計制度では、

• SKU差による利益差分が見えず
• 在庫ロスを正しく評価できず
• 撤退・補充の判断ができない

ため、ファッション型MDは構造的に成立しない。

　私も「平場改革」を何度も行ってきたが、限界は常に構造にあった。私はこれまで、食品スーパーや百貨店のPBや平場衣料売場改革に多数関わった。VMD刷新、SKU絞り込み、棚効率改善、導線と滞留の再設計……。現場は動き、売場は変わり、売上は改善した。しかし、改善しても110%が精々である。

　なぜか。余剰在庫ロスを正しく計上すれば、利益はむしろマイナスになるからだ。つまり、「売れているように見える」構造は、実際には死筋在庫が利益を溶かしている。この構造を見抜けない限り、衣料売場は再生しない。

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