【レポート】大競争時代を勝ち抜く新しいスーパーマーケット創造2019

チャンス獲得のカギは大胆な発想とチャレンジ！

食品スーパー（SM）業界にとって、生き残りをかけた改革が急務となっている。少子高齢化や人口減少により消費支出は長期的に減少局面を辿ることは確実。当然、飽和化、画一化しているSM食品の新業態開発やさらなるコストダウンによる効率経営は避けて通れない。ダイヤモンド・リテイルメディアは、SMの生き残りをテーマにしたセミナー「大競争時代を勝ち抜く新しいスーパーマーケット創造2019」を開催した。マルエツ代表取締役会長の上田真氏は店舗運営改革について、阪急オアシス取締役執行役員の西本和也氏は新業態へのチャレンジについて講演した。

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【講演①】

株式会社マルエツ　代表取締役会長　上田　真氏
「マルエツが描く新しいスーパーマーケットのかたち」
市場環境の変化を小商圏でのシェアアップで乗り切る

賃料、人件費ともに高い首都圏および近郊地域に出店

　マルエツは首都圏を中心に「マルエツ」219店舗、それに加えて都市型スーパーとして「マルエツ プチ」71店舗、高品質スーパーの「リンコス」5店舗の合計295店舗（2019年2月現在）展開している。店舗の約半数は、賃料と人件費が日本一高い東京に出店しているが、反面、最も肥沃な市場に集中出店しているという見方もできる。全体では1日当たり約65万人の来客があり、月に１度以上来店するユニークユーザーは月間で300万人いる。

　2015年3月に茨城県を地盤とするカスミ、イオングループで関東に展開しているマックスバリュ関東とともに共同持株会社のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（U.S.M.H）を設立した。店舗数は516店舗となり、関東地区に売上高約6900億のグループが誕生した。それぞれ企業文化が異なることもあり、15年から16年にかけては「融和」を目的に商品や物流などプロジェクトチームを設けて課題の抽出を図りシナジー創出を検討してきた。17年から18年にかけては、持株会社の機能を再定義し、商品やITなどに関して統合を図りつつあり、新フォーマットや新たなサプライチェーンマネジメントなどの開発に乗り出した。また共同のプライベートブランド開発をはじめ商品改革、コスト構造改革にも着手している。

今年10月の消費増税で現場の混乱やデフレ加速の懸念も

　SMを取り巻く市場環境は厳しさを増している。人口減少や少子高齢化は客数減少や消費縮小に直結し、超高齢化社会に向かうことで商圏の極小化や買物利便性への対応が迫られ、胃袋が小さくなることと手間を省くことにより調理済食品の需要が増えるだろう。一方で、インバウンド需要は大きくはないものの確実にある。今後は世界的な資源不足で仕入れ価格の上昇はじめコスト増の要因が多くなる。また労働力不足によるパート賃金上昇や外国人活用はすでに進んでおり、さらに業務効率化のためにAIやロボットの活用も必要となるだろう。マルエツの場合、パートの時給は今年1月に1000円を超え、都心の新店では1300円でも集まらないなど、人件費高騰と人手不足が深刻化している。加えて今年10月の消費増税も影響が大きいだろう。とくに軽減税率の導入により現場での混乱は確実で、キャッシュレスによるポイント還元など不公平な施策で余計に混乱は増すだろう。

　14年4月に消費税が5％から8％に引き上げられたが、このときは景気動向指数や株価など景気を示す数値が全体的によかった。しかも外税方式となり本体価格表示に変わったことで心理的な値下げ効果もあった。10月の増税で値上がり感を防ぐために本体価格表示を維持してほしい。またプレミアム商品券やキャッシュレスポイント還元は、価格競争激化の契機となりかねず、時限立法終了後、対象企業の売上落ち込みも懸念され、デフレを招く恐れがある。

マルエツ プチで女性店長が大活躍

　市場の変化やコンビニエンスストア、ドラッグストアの台頭に対して、都市型店舗としてマルエツ プチは2009年6月に1号店を開店した。当社では大型店は500坪以上、標準店は300～500坪、都市型のマルエツ プチは100坪程度の売場面積としている。標準店の小型版を想定すると利益は出ない。コンビニとも異なり、あくまでも生鮮食品が買えることやSKUを増やすこと、さらに惣菜、弁当を店舗で調理して提供することを重視している。

　コンビニとの対抗上、品揃えを豊富にして、小型店ならではの「仕組み」や「システム」を工夫することで低コストでの運営を可能にした。当初は失敗が続いたものの、13年頃から黒字化が図れるようになった。

　もうひとつマルエツ　プチの強みとなったのが、女性店長の活躍だ。しかもパート出身で優秀な人を社員に登用し店長にした。すでに10人の女性店長がいるが、売上伸長や荒利率改善など店舗の成績も非常に好調だ。女性店長の場合、本部施策を実直に実現することや、社員やパートとのコミュニケーション能力が高い、接客レベルが高いことなどが売上拡大に貢献している。

　もちろん本部組織のフォローも綿密に行ったが、何よりパート時代の経験や主婦という目線でお客様視点や生活者視点を持っていること、他のパート従業員の悩みを理解できることなどから店舗がうまく回っているのだと考えている。

70歳以上の退職社員を派遣登録することで、人手不足に対応

　マルエツは首都圏を中心に店舗展開しており、生き残りのカギとなるのは小商圏でのシェアアップしかない。TカードをベースにID-POSを備えているので、顧客の属性や購買行動などのデータは持っている。それを分析し、精緻に事業に生かしていくことが課題だ。

　マルエツは本部バイイングだけでなく、鮮度向上や他社との差別化のために8つの青果市場を活用したローカルバイイングに力を入れてきた。バイヤーもそちらのほうが多い。また物流・加工センターも八潮と横浜に常温センター、三郷と川崎に低温とPCの複合センターを設置し、なかでも三郷のセンターにはマルエツ プチ専用の仕分け場を設置している。ここでも人手不足は深刻で、加工センターの半分は外国人の労働力に頼っているのが実情だ。

　マルエツは労働者派遣を行う子会社を保有している。人手不足で派遣者に頼ることも多いが、外部の派遣業者ではなくグループ企業を活用することでキャッシュアウトを抑制できる。マルエツの従業員としては70歳が上限だが、退職後にこの会社に派遣登録することで、希望すれば70歳以上でも働くことができる。実際に70歳以上の登録者は700人弱いる。これら人材は、経験豊富なので複数店舗に応援派遣することができる。人手不足対策として有効な手だてととらえている。