特別レポートNRF2023総括！提示された新たな小売の姿、次なるチャレンジとは

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1月15～17日の3日間、全米小売業協会による「NRF 2023：Retail’s Big Show」（以下、NRF2023）が開催された。日本より一足先にアフターコロナへと移行した米国では消費者の動きが活発化する一方で、賃金上昇率を上回る高いインフレ率を背景にリセッションリスクも否定できない状況にある。そうした厳しい環境を迎えるなか、NRF2023ではリアル店舗回帰と、その状況においてどのように利益を確保していくのか、そのためにすでに投資したテクノロジーをどのように活用するのかに焦点が当たった。同時に、新たな収益源である「リテールメディア」をどう活用するか、サステナブルを背景とする新たな消費トレンドやビジネスモデルにも注目が集まった。巻頭特集として、75カ国から3万5000人が参加したNRF2023の総括に加え、個別のセッションでとくに印象的だったものを記事にまとめた。

　「われわれ（小売業界）は顧客ニーズの変化に対応するため、素早く変化し、革新を遂げた」NRF会長で米国ウォルマート（WalmartU.S.）のジョン・ファーナーCEOは開会あいさつでこのように、パンデミック禍の困難な状況下で、変化に対応した小売業界を称えた。

　とはいえ激しいインフレに苛まれた米国では、需要の先食いが起こり、消費に変調をきたしている。米商務省が発表する2022年11月の米小売売上高は1%減（修正後）、12月は0.8%減とする予想を下回る1.1%減となった。インフレを根絶するため、米連邦準備制度（FRB）による過去に類を見ないペースでの利上げが景気を冷やし、ウクライナ戦争と中国起点のサプライチェーンの分断といった問題も不透明のままだ。そうした状況も踏まえてか、ファーナーCEOは「（小売業を取り巻く）環境は、変化と挑戦に満ちて、依然ダイナミックなままだ」と語り、小売業が荒波を乗り越え、さらなる変化を遂げるためにも、NRF2023を活用するよう促した。

　これから小売業界はどのようなテーマ、課題のもと動いていくのか? 本稿ではNRF2023から得られたいくつかのキーワードをもとに、解説していきたい。

消費変調のアフターコロナをどう生き抜くか?

　米国では昨年9月、ジョー・バイデン大統領が「問題はある」としつつも、パンデミックの終了を宣言しており、文字どおり「アフターコロナ」の世界に突入している。

　コロナ前からデジタル投資、サプライチェーンの整備を進めてきたOMO（オンラインとオフラインの融合）戦略が奇しくもパンデミックで花開いた米小売業にとって、21～22年は追加的に投資をしながらもより進化させていく、実行フェーズという意味合いが強かった。

　アフターコロナを迎え、リアルの場に人々が戻ってきたことで、オンラインの重要性はそのままに、店舗の価値が見直された。

　具体的な店舗投資という意味では、米アマゾン（Amazon.com）傘下ホールフーズマーケット（Whole foods market）のジェイソン・ブッケルCEOが、現在さまざまな開発段階にある50店の新店を時間をかけて倍増させたいと発言。最終的には年間30店ずつ新店を開設したいというビジョンも明らかにした。なお同社は現在、米国内に500店以上を展開している。

　セッションに登場した多くの小売幹部は、消費者の財布の紐が固くなるなか、いかに効率的に店舗を運営し、在庫の最適化を図るか、そして顧客中心主義に回帰し、“個”客化を進めて収益を確保するかを語った。

　「在庫の最適化」では、AIや機械学習を活用した事例や展示が目立った。セッションではメキシカンファストフードチェーンのチポーレ（Chipotle）が需要予測、在庫管理に機械学習と視覚センサーを活用した成果を披露した。

　パナソニック子会社で米サプライチェーンマネジメント（SCM）大手のブルーヨンダー（Blue Yonder）。AIによる生産、需要予測、最適化を強みに、店舗の人員計画や棚割りに至るまでのクラウドサービスを提供する。同社SPVで小売セクターリーダーのエドワード・ウォン氏は「食品小売業は店舗を運営しながらオンライングロサリーを行っている。このモデルで収益性を高めるには、需要に基づいた最適な棚割りと店内在庫、そして低コストでの補充がカギ、当社のソリューションで解決できる」と語る。

店舗規模の最適化と顧客中心主義

　店舗規模の最適化も1つのキーワードだ。空いたスペースをEC用のマイクロ・フルフィルメント・センター（MFC）に変える動きとして注目を集めたのが、米大手百貨店のメイシーズ（Macy’s）の戦略だ。

　「ギフトシーズンは好調な半面、ふだんの消費行動は保守化し、自分用の消費が停滞、消費者のクレジット残高も積み上がっている」と同社のジェフ・ジェネットCEOは警鐘を鳴らしつつも、「チャンスと見たらいつでも飛び乗る準備がある」と自信を見せる。

　この自信は、メイシーズがラストマイルまで含めたサプライチェーンの仕組みを「完全につくり直した」（ジェネットCEO）という事実に裏打ちされる。合計約9万3000㎡の売場をMFCに転用、35店舗に半自動化されたMFCを導入することで、効率的な物流ネットワークを構築した。

　顧客中心主義、“個”客化については、米高級百貨店ニーマン・マーカス（NeimanMarcus）のジェフロイ・ヴァン・ラムドンクCEOのセッションで明確に語られた。同社はコロナ禍に連邦破産法11条を申請し倒産後、リストラを経て、22年度は収益が対前期比で30%増となるなど短期間で復活。そのポイントが顧客中心主義だ。

　同社は、わずか2%の顧客が40%の売上をつくる「上顧客」を軸とするビジネスモデル。その中心顧客は、年間25回買物し、実に2万7000ドル（約351万円）のお金を落とすという。ラムドンクCEOは「LTV」（顧客生涯価値）、「エンゲージメント」「顧客との関係性構築」が重要だと説く。これを実現するのが、チャネルを跨いだ顧客体験と、お客との関係性を構築する従業員。4000人いる販売員のうち1000人が年間100万ドルを売り上げており、コミッションフィー制度を導入し、成果に報いている。

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