売上高、営業利益、当期純利益とも過去最高
パン･パシフィック･インターナショナルホールディングス（東京都／吉田直樹社長CEO：以下、PPIH）が発表した2021年6月期業績は、新型コロナウイルス（コロナ）感染拡大の影響を受けながらも、売上高が対前期比1.6％増の 1 兆 7086 億円、営業利益が同7.8%増の 813 億円、当期純利益が同7.9％増の 538 億円。売上高、営業利益、当期純利益ともに過去最高を更新した。
しかしPPIHの吉田社長は「なかなか苦戦した 1 年」と振り返る。理由は、主力のディスカウントストア（DS）事業を展開するドン・キホーテ（東京都）の落ち込みだ。コロナ禍でのインバウンド売上の消失や、外出自粛生活による駅前店舗の売上減により、同社売上高は同5.4％減の6661億円、営業利益は同35.7 ％減の142億円で減収減益となっている。
UDリテールが初の黒字化
一方で、ＵＤリテール（神奈川県）、総合スーパー（GMS）事業、海外事業は好調だった。
ＵＤリテールは、ユニー（愛知県）不採算店を「ドン・キホーテ」とのダブルネーム店舗に業態転換し運営する事業会社だ。21年6月期は11店を新たに業態転換し、かつ既存店売上高も同2.6％増と伸長。初の黒字化を達成している。その結果、ドン・キホーテの業績をカバーし、PPIHの国内DS事業全体の売上高は同3.5％増となり、営業減益を同2.5％減にとどめた。
ダブルネームへの転換店を80店から60店に変更
GMS事業のユニーは、ダブルネーム店舗への転換による店舗数の減少で売上高は同5.6％減の4926億円となったものの、帳合統合による粗利率の向上や間接費の削減により増益となった。
特筆されるのが、外出自粛生活で業績が落ち込むGＭSが多いなか、既存店を同2.6％増と好調に推移させている点だ。ダブルネーム店舗に転換することなく「個店経営」といった“ドン・キホーテ流”の店舗運営を導入した「New GMS」への改装店が好調で、21年6月期までに計12店を改装。リニューアル店舗平均で売上高を改装前比で23.4％増、客数を同19.6％増と大きく向上させている。
この結果を受けてPPIHは「New GMS」への転換を積極的に推進する方針で、22年6月期にはさらに11店を「New GMS」へ改装する。また、24年6月期までの目標に掲げていたダブルネーム店舗への転換店数を、80店から60店へ減少させる方針を明らかにした。
ダブルネーム店舗への転換についても、20年7月にオープンし好調な「アピタ宇都宮店」（栃木県宇都宮市）を成功例に、今後は「ドン・キホーテ」がテナントとして入居するかたちでの転換を中心にとしていくという。
アジア事業も黒字化
M＆Aで北米事業も加速
海外事業ついては、アジア事業では香港を中心に計8店を新規出店したほか、20年10月に発足した日本の農畜水産物の輸出拡大に向けた生産者とのパートナーシップ組織「Pan Pacific International Club (PPIC：ピック)」による日本産食品の販売が収益性向上に貢献し、売上高が同2.4％増の501億円、営業利益が同38億円増（前期は4億円の赤字）となり初の黒字化を達成した。
北米事業も21年4月に老舗高級食品スーパー「ゲルソンズ（Gelsons）」の持株会社GRCYホールディングスを買収した効果もあって増収増益となっている。
菓子、酒、精肉…
カテゴリーを特化へ
このようにGMS事業・UDリテール、海外事業と新たな収益の柱が育成されつつあるPPIHだが、急がれるのが主力のドン・キホーテの業績回復だ。
PPIHが打ち出した方針は大きく３つだ。１つめは「カテゴリーの深堀りと強化」だ。ドン・キホーテが強みを発揮できるカテゴリーに特化し、専門性を高めた提案を進める。
すでに21年5月には菓子、酒類に特化した新業態「お菓子ドンキ」「お酒ドンキ」をJR各線「東京」駅の八重洲地下街にオープン。また、精肉に特化した「肉ドンキ」の展開に向けた実験も進めているという。
PBの開発・販促を強化
低価格で真っ向勝負！
2つめは、「プライベートブランド（PB）の導入および開発強化」だ。
すでに21年2月にはPBシリーズ「情熱価格」のリニューアルを実施。22年6月期は食品、日用消耗品、家電製品、衣料品カテゴリーを中心に商品開発を進める。
また、既存の商品のブラッシュアップのほか、販促や商品のブランディングにも注力し、来店動機の創出と粗利益率の向上、他社との差別化につなげる。
本来は21年6月期に達成を掲げていたPＢ売上高3000億円の目標を、23年6月期までに達成したい考えだ。
3つ目は競合店との価格対抗の強化だ。PPIHは20年6月期から成長戦略「ミリオンスター制度」をスタート。商圏人口100万人を目安に全国に102の支社を創設し、支社と本部とのコミュニケーションを強化。本部の支援によって生産性を向上しつつ、浮いた時間をスポット商品の商談や競合調査、売場づくりなどに充てて個店対応力を高める施策だ。22年6月期は同制度により300万時間の労働時間の創出を図り、個店ごとに競合店対抗をいっそう強める。
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長引くコロナ禍による先行きの見えない経済環境から、DSの存在感はいっそう強まると想定される。そうしたなかドン・キホーテがどのような変革を遂げるのか注目だ。