気鋭のコンサルが教える、スーパーが経費率10％台半ばのドラッグストアと戦うための商品政策とは

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コロナ禍は食品スーパー（SM）にとって追い風だが、業績不振に悩む企業は少なくない。原因は、以前から常態化している「悪習」が収益性を悪化させていることにある。本稿では、2022年の商品政策（MD）における競争力ある品揃えや売場展開のポイント、それを支える生産性向上などについて解説する。

コロナ禍で経営の二極化が進む

　周知のとおり、コロナ禍で消費者ニーズが大きく変化している。日本では20年3月ごろから感染が拡大して以降、外出を控え、長時間家庭で過ごす生活スタイルが浸透し、これによって自分で料理する人が増え、内食需要が拡大した。

　その後、コロナ禍が長期化し、21年からは生活者の「料理疲れ」も指摘されるようになっている。コロナ禍1年目は低迷していた総菜をはじめとする簡便即食ニーズが回復傾向にあるなど、消費者の動向は今も目まぐるしく変わっている。

　とはいえ自分で料理することに楽しさを感じる人は少なくない。いつの時代でもSMは、そういった人々のニーズに応える品揃えを実現し、提案や情報発信に取り組む努力を続けることが重要だ。

　さて、ここ1年を振り返るとSM企業の経営は二極化が進んでいる。高い生産性を発揮し、営業利益・経常利益を大幅に伸ばしている企業が存在する一方、SMにとって追い風が続く現在でも収益性の低さに悩む企業の2つのパターンがある。そのうち圧倒的に後者が多いのが現状だ。

　私は日々、コンサルタントとして、SMを中心に業務改善の指導に携わっている。収益性が低い企業に共通する問題は、値下げや廃棄といったロスが多いことだ。たしかに、SMを利用する人は以前よりも増えてはいる。しかし食品の取り扱いを拡大しているドラッグストア（DgS）をはじめ、業態の枠を超えた競争が激しさを増していけば、業績不振に陥る企業はさらに増えていくと予想される。

　ロスが多く出る要因を突き詰めると、単品管理やPOSデータの活用ができていないことが最大の原因だ。本来、収益を確保するためには、単品ごとに落とし込んで詳細に分析する必要があるが、実際には部門単位の把握にとどまっている企業が大半である。

　そういったSMは値引き率、さらに欠品率が高い場合が多く、結果として

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