HIひろせ村上文彦社長インタビュー、プロとSMを成長の柱に魅力ある店舗をめざす

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ホームインプルーブメントひろせ（大分県：以下、HIひろせ）がコーナン商事（大阪府／疋田直太郎社長）に経営統合されて約1年半がたった。1月16日にHIひろせの社長に就任した村上文彦氏はどのように舵か じ取りするのだろうか。改革の進捗（し んちょく）と今後の成長戦略について伺った。

事業拡大に向けた動き

—HIひろせは2023年6月にコーナン商事の傘下に入りました。この1年半をどのように振り返りますか。

村上　HIひろせはホームセンター（HC）単独店のほか、食品スーパー（SM）を併設したスーパーセンター（SuC）業態の「スーパーコンボ」を九州で展開している。グループシナジーの創出に向けて、経営状態を安定させることに注力してきた。

　まず、HC商材を見直した。帳合先を変更するとともに、コーナンのプライベートブランド（PB）商品の導入を進めた。その結果、粗利益率が改善し、利益体質に変化している。

　また、これまでコーナングループが手掛けてこなかった生鮮食品の領域でも、グループシナジーの創出に挑戦している。24年11月には、関西で初めてSM「食の蔵JR今宮駅前店」を「ホームセンターコーナンJR今宮駅前店」（大阪府大阪市）の２階に出店した。

　この1年半、経営基盤の確立・強化を進め、今後は事業拡大に向けた動きも考えている。

—コーナンのPB商品の導入や棚割りの切り替えの進捗状況はいかがですか。

村上　まずはPB商品の導入を優先し、これまでに1万品目以上を導入した。

　その一方で、コーナンの成功モデルを標準とした棚割りの切り替えは、まだ道半ばだ。25年度は棚割りの整理に注力していく。

　その先には、地域性への対応も必要だろう。たとえば、クルマ社会が中心の九州では、大都市圏に比べてカー用品がよく売れる。コーナンモデルを基本としながらも、地域性に合わせたローカライズをしなければならない。

　比率としては、コーナンと同様の棚割りが約8割、ローカライズが約2割というのが理想だと考えている。

九州の価格戦略、粗利益額を優先

—この1年半で見えてきた課題はありますか。

村上　コーナンの主要な商勢圏である近畿・関東とHIひろせの地盤の九州では、マーケットの状況が異なっている。

　九州はディスカウントストアやドラッグストアの勢力が強く、価格競争が激しいため、単にコーナンのPB商品を導入するだけでは戦えない。利益体質に変化した成果の一部を価格に反映させながら、九州で戦えるような状態にすることが必要だ。

　HC商材では、コーナンから供給されるPB商品の粗利益率をある程度抑えて価格を下げ、客数を増やし、回転率を高める。それにより、粗利益率よりも、売上高と粗利益額を確保する戦略をとっている。

　また、非食品と食品を組み合わせた業態を展開する九州の競合チェーンはいずれも食品の本気度が高く、消費者の支持を集めている。

　ここで戦いに勝つためには、目的来店性が高い生鮮食品で付加価値のある商品を増やし、差別化を図らなければならない。これまで生鮮三品のうち鮮魚に力を入れてきたが、今後は総菜の強化も課題だ。

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