百貨店を中心に永続性ある企業集団をめざす＝天満屋 伊原木 一郎 社長
岡山県を本拠とし中国地方で事業展開する百貨店の天満屋。「お客様が求めるものを提供し、地域に貢献する」ことを重視する営業政策により、各地域の支持を得ている。しかし、人口減少や競争激化により経営環境は厳しさを増している。同社では今年5月、伊原木省五氏が会長に就き、省五氏の甥、伊原木一朗氏が社長に就いた。伊原木一朗新社長にどのような経営をめざすのか聞いた。
業態の垣根を越えた競争の激化が続く
──5月に社長に就任されました。経緯を教えてください。
伊原木 天満屋に来る前は、総合商社の三菱商事（東京都／垣内威彦社長）に勤務していました。天満屋創業家の親族であったものの、社長就任については、まったく考えてもいなかった話でしたので、打診を受けた当初は戸惑いも感じましたが、最終的には引き受けることにしました。
日本の現状に目を向けると、2000年初頭から人口減少が始まり、国内のマーケットは縮小しています。そのようななか、GDP（国内総生産）の約6割を占めるのが、百貨店を含むサービス産業ですが、その大半は全国各地にある中小事業者です。つまり、日本経済を支えているのは、地域に根を張って事業に取り組む企業群と言っていいでしょう。そんな企業の1つである天満屋で仕事をすることに大きな意義とやりがいを見いだし、決断にいたった次第です。
───商社時代に小売業に関わったことはあったのですか。
伊原木 前職では、おもに不動産開発やREIT（不動産投資信託）をはじめとした不動産金融の分野に携わっていましたので、直接的には小売業に関わったことはありません。ただ、投資対象として、主に小売店舗の入る商業施設を中心に全国の不動産物件を見て回った経験もかなりありますから、その意味では小売業にはなじみがありました。まったくの門外漢というわけではありません。
──さて、百貨店を取り巻く経営環境について、どのように認識していますか。
伊原木 消費市場の成熟化が進んでいて、単にモノを置いておくだけでは売れない時代になっています。一方で、小売業には百貨店のほか総合スーパー、食品スーパー（SM）、コンビニエンスストア（CVS）、ネットショップなど多様な業態があり、消費者は目的や用途に応じて、業態を使い分けています。また小売以外の要素を考えると、モノの消費だけでなく、携帯電話代に毎月1万円を支払ったりするなど、かつてなかった支出も増えています。こうした状況のなか、どのようにして百貨店という業態を選択してもらえるようにするかということを、今後の経営において意識していかなければならないと考えています。
──天満屋の業績はどのように推移していますか。
伊原木 総じて厳しい状況が続いています。14年2月期の連結決算では、消費税率引き上げ前の駆け込み需要もあったため前期実績をクリアできましたが、その後2期連続の減収となりました。景気の不透明感が続くなかで今も消費が低迷するほか、業態の垣根を越えた競争の影響が続いているのが原因だと分析しています。
──厳しい状況のなかで、トップとしてどのように経営に臨みますか。
伊原木 まだ社長に就任して間がなく、具体的な戦略についてはこれから決定していきますが、大きな方向性としては、百貨店を中心に二十数社ある天満屋グループ全体で成長し、利益確保をめざしたいと考えています。天満屋というブランドを生かせる分野を見極め、ヒト、モノ、カネの経営資源を、メリハリをつけながら投入していきます。社長が交代したからといって、何か特別な打ち手があるわけではありません。地道な取り組みになると感じています。
天満屋の創業者、伊原木茂兵衛は、19世紀前半に「正札販売」を掲げて誰にでも「公正適価」の販売政策を実施し、地域のお客さまから信頼を集めました。この「正札販売」に象徴される信頼・貢献の精神は今も天満屋のバックボーンとなっています。
創業から187年、経営環境は大きく変化しています。経済だけでなく、政治、社会、文化のあらゆるものが地球規模で変わりつつあります。当社はつねに創業者精神に立ち返り、お客さま、地域が求めているものは何かということに耳を傾け、それに応えていくつもりです。