付加価値創造に挑む!
京阪神エリアを基盤に事業展開する阪食（大阪府／河村隆一社長）。食品スーパー（SM）の独自フォーマット「高質食品専門館」を原動力とし、着実に成長を続けている。同社は今後、出店を加速する方針で、さらなる事業拡大を図るという。千野和利会長にこれまでの成果や将来展望を聞いた。
新フォーマットが全体の7割
──SM「高質食品専門館」の展開を開始し6年半が経過しました。
千野 2009年7月の阪急オアシス千里中央店（大阪府豊中市）を皮切りに、新規出店や既存店改装を通じ、新フォーマットによる店舗網を拡大してきました。現在の店舗数は80店、うち「高質食品専門館」は57店で全体の7割超を占めるまでになりました。
業績も順調です。11年3月期の阪食グループの売上高は954億円、営業利益17億円でしたが、15年3月期は売上高1132億円、営業利益24億円となり、6期連続の増収増益を達成しました。営業利益率も当初の1.8%から直近は2.1%で、毎年伸長しています。16年3月期は、売上高1249億円、営業利益28億円で着地する見込みです。
──確実に事業を拡大していますが、会社経営にあたり何を意識していますか。
千野 「永続的な成長」です。本来なら「急速な成長」をめざしたいところですが、不確実で不透明な時代にあっては、よほど優位性のあるノウハウ、商材がなければ難しい。ではゆるやかであっても「永続的な成長」を実現するにはどうすればいいか。それは競争力ある経営施策を打ち出し続けることです。
そして、そのためには時代の流れや変化を敏感に感じ、対応できる経営層、従業員が不可欠です。つまり「永続的な成長」をめざす経営では人材育成が最大の課題だと認識しています。
──どのように育成しますか。
千野 そこで考え出したのがSM「高質食品専門館」です。「専門性」「ライブ感」「情報発信」をキーワードに、それらを具現化する品揃え、売場づくりをしているのが特徴のフォーマットです。実は、この3つのキーワードこそが人材育成の要になっています。
その目的は、今説明したような人材を育成することです。しかし「時代の変化を読み、対応しなさい」と言っても何をどうすればよいかわからないでしょう。
そこで3つのキーワードを設定することで各人が時代を読み、対応する力をつけられるようにしているのです。たとえば精肉部門の担当者なら、3つのキーワードの視点で品揃えや売場づくりを工夫するでしょう。日々、売場に立っていると「脂身ではなく、赤身のほうが喜ばれるかも知れない」「和牛ではなく、輸入牛を使ってコストを低減できないか」などと考えるはずです。つまり仕事を通じ、マーケティングを学ぶという仕組みになっているのです。
店舗の全面改装は5日で完了
──15年11月には「高質食品専門館」の集大成と位置づける、阪急オアシス箕面船場店（大阪府箕面市：以下、箕面船場店）がオープンしました。
千野 実は2年前からこの店に照準を合わせ、品揃えや店づくりの手法を磨いてきました。さらに国内の競合店、各種の専門店を視察したほか、アメリカやヨーロッパ、香港などにも足を運び、新店に生かせるヒントを探しました。
その結果、箕面船場店では従来の「高質食品専門館」を大きく進化させることができたと自負しています。
店内デザインも刷新、これまでは扱っていなかった商品や売場を取り入れるなど、多くのことにチャレンジしました。
──品揃えや店づくりのほか、「阪急オアシス」というブランドを再構築する意味でも重要な店舗のようですね。
千野 そのとおりです。箕面船場店では、ユニフォーム、買物バッグ、包装資材など、多くのコンテンツを見直しました。来店されるお客さまだけでなく、店舗で働いているスタッフの目にも新鮮に映っているはずです。
「ブランディング」への取り組みは、われわれのアイデンティティをひとつにするのがねらいです。
阪食グループは、阪急オアシス、阪急ファミリーストア、ニッショー、さらに、阪急百貨店向けの商品を製造していたメーカーなどを再編、もしくは吸収しながら誕生した企業です。いわば異なる企業文化の集合体です。
だからこそ今、働いている従業員、そしてこれから入社する人の思いを統一したかったのです。
──集大成となる店舗の準備をしながら、従来どおり新規出店、さらに既存店改装も着々と行っています。異なるプロジェクトを、同時並行で、しかも滞りなく進められるのはなぜですか。
千野 ここ数年来、限られた時間、コストの中で最大の成果を出すにはどうすればいいかを真剣に考えてきました。当初は失敗ばかりでしたが、徐々に効率的な手法をつくり上げました。
つまり、新規出店、改装、研修といった分野ごとにタイムスケジュールを立て、パッケージ化しているのです。現在、全面改装は、5日間で完了させることができます。24時間×5日＝120時間の中で、何をどうするかの詳細な段取りを決めています。什器の撤去、床の張替え、電気工事など、すべて順番も決まっています。それらのパッケージを組み合わせ、事業計画を進めます。これらノウハウの蓄積が、出店により得られた最も大きな成果です。
シティ・スーパーと連携する
──14年11月、香港を拠点に台湾や上海でも事業展開するシティ・スーパー（トーマス・ウー社長）と業務提携を締結しました。
千野 商品調達、商品開発における相互協力のほか、販売政策や販売方法といった幅広い事項で情報交換を行う内容で、徐々に交流を深めています。
シティ・スーパーの特徴は、世界中に張り巡らせた仕入れ網による、インターナショナルな品揃えにあります。店頭に並ぶ商品は大きく分け、中国・香港・東南アジア、日本、北米、ヨーロッパという4つのエリアから集められており、アイテム数でそれぞれ4分の1ずつを構成しています。貿易がさかんな香港ならではの商品政策で、日本の流通企業には見られない品揃えは魅力的です。国内の競争が激化するなか、当社がより優位なMD（マーチャンダイジング）を実践するための強力なパートナーだと認識しています。
──箕面船場店でも他店ではあまり目にしない商品が随所に並んでいました。
千野 実際のところまだ多くはありませんが、シティ・スーパーの協力のもと仕入れた商品を販売し始めました。今後、ワインやチーズ、菓子、加工食品といったカテゴリーについて、直輸入または、シティ・スーパーを通じた仕入れで充実を図ります。
──今は商品面の取り組みが中心なのですか。
千野 人の交流も活発です。当社からは、グロサリー部門のチーフを15年5月から半年間、派遣しました。すでに帰国していますが、仕事に対する根本的姿勢が変化したように思います。今後は、女性社員もお世話になる予定で、同様の取り組みを継続する方針です。
一方、シティ・スーパーからは鮮魚部門の担当者を受け入れています。品揃え、部門運営のほか、社員研修の手法などについても熱心に学ぶ姿勢は、当社の社員にも刺激を与えています。そのほかのメンバーも相互に行き来しながら、定期的に情報交換をしています。
──人材交流のねらいは何ですか。
企業風土を変えることです。日本のSM業界は、海外に比べると社会的なポジションが低いのが現状です。商品や売場づくりなど、ビジネスに直結する効果も大切ですが、従業員のモチベーションを高め、将来的には日本でもSMの地位を向上できればと考えています。
経営に影響する5つの要因
──これからの事業展望を教えてください。
千野 長期目標に設定するのは、20年に阪食グループとして売上高2000億円、営業利益率4%（80億円）という経営数値です。達成するためには企業として新たなステージに進み、さまざまな面で成長する必要があります。「高質食品専門館」に取り組んだこれまでの6年間は主として「ビジネスモデルの確立」がテーマでした。
今期以降は出店ペースを加速させ、事業拡大を図りながら高収益構造へ移行することが大きな課題です。
──今の順調なペースで推移すれば、比較的スムーズに数値目標を達成できるように思えます。
千野 そう簡単ではありません。当社の15年度も終盤ですが、ここへ来て、経営環境や社会情勢がかなり変化してきているとあらためて痛感しています。
最も大きいのは人口動態の問題。現在、国内では少子高齢化による人口減少が進行しています。SMにとって最も重要なマーケットそのものが縮小しているのです。
国立社会保障・人口問題研究所は、日本の人口は4 0 年には1 0 年と比べ、16.2%減ると推計しています。当社がドメインとする近畿地方、2府4県の人口は約2075万人。これが16.2%減ると1739万人になる計算です。とくに出店対象とする都市部の人口は約1300万人ですが、そこでも同じ現象が起きるのです。
人口減少とともに、世帯の構成も変化しています。世帯数は増え、構成人数は少なくなっています。ライフスタイルも確実に変わってきており、今後のSMのあり方にも影響するとみています。
ほかにも、経営環境に関する変化要因は複数あります。
たとえばTPP（環太平洋パートナーシップ協定）やFTA（自由貿易協定）など貿易に関する問題。将来的に、商品調達方法が大きく変わる可能性があります。
また慢性的な人材不足。対処方法によっては、経営の成長戦略にストップをかける大きな要因になるでしょう。さらには競争激化。SM企業間だけでなく、業態を超えた戦いが激しさを増しています。そして17年4月に控える消費税増税です。
そうしたなかでグループ内にも大きな動きがありました。周知のようにイズミヤ（大阪府／四條晴也社長）がエイチ・ツー・オー リテイリング（大阪府／鈴木篤社長：以下、H2O）グループ入りしたのです。これについては当初はまったく予想もしていませんでした。
ですから、今後の経営は、こうしたことを十分に考慮したうえでの舵取りが求められます。
SMから食品事業への移行
──それらの要因を踏まえ、今後どのような戦略をとりますか。
千野 大きく分け、5つの分野での施策を計画しています。
つめはさらなる「高質食品専門館」（ビジネスモデル）の進化です。単身世帯が増え、とくに高齢者の比率は高まる傾向です。また、働く女性も増加しています。人々のライフスタイルが変化していますから、品揃え面では「即食」商品の総菜比率を高めます。今の「高質食品専門館」においては、総菜、インストアベーカリーに、各生鮮部門の総菜を加えた「食事MD」の売上高構成比は約20%ですが、20年に向けて、30%にまで引き上げます。最新店の箕面船場店では、これまでの水準より4ポイント高い、24%に目標設定しています。
売場づくりでは、食材を買う場というSMの機能に新たな要素を加えます。その次は、食する場として、レストランの併設を計画しています。さらに、食材や料理について学ぶ場としての役割も果たすべきではないかとも考えており、商品構成、売場づくり、休憩施設なども順次見直します。
──次世代型のSMを追求するのですね。
千野 そうです。ただ競争環境や人口動態問題を考えると、SMの展開だけでは永続的な成長を続けるのは難しいと思っています。そこでSMの枠を超えた食品事業にシフトするのが2つめの施策です。製造、卸売、小売を手がける、垂直統合の仕組みを構築します。
この方向性のもと、当社の製造子会社の動きも変わります。H2Oグループへの商品供給だけでなく、他社SM企業や専門店などへの卸売も強化する方針です。順調に推移している阪急ベーカリー（大阪府／河原逸雄社長）の100円パンも、16年度では1日の製造予定40万個という規模になりつつあります。ほかに阪急デリカ（大阪府／須永隆社長）は総菜のほか、新たなカテゴリーとして和菓子にもチャレンジし、メーカーとして事業拡大を図ろうとしています。
──小売では、イズミヤがH2Oグループ入りしたことで販売力も拡大しました。
千野 さらに近年、連携を強めている、同じ志を持ったSM企業のネットワークも活用します。具体的には、当社、エブリイ（広島県／岡﨑雅廣社長）さん、サンシャインチェーン本部（高知県／川崎博道社長）さん、ハローデイ（福岡県／加治敬通社長）さんの4社です。ここにシティ・スーパーが入ると、販売力はさらに大きくなります。
生鮮食品は産地と連携し独自商品を開拓する一方、大手メーカーの協力を得てプライベードブランドも開発します。価格ではなく、価値訴求型の商品を充実させ、食品事業を拡充していく計画です。
人材の確保問題に2つの対策
──3つめの施策は何ですか。
千野 長期目標の達成に必要なインフラの整備です。15年4月には、新物流センターを稼働させました。
当初は、阪食グループ内での事業拡大を想定していましたが、イズミヤがH2Oグループ入りしたことで状況が変わりました。これを考慮し物流、情報システムを整備、また事業ドメインのすみ分けも進めます。阪食グループでは2000億円、これにイズミヤをあわせた売上高は将来的に5000億円を目標に拡大していきます。
4つめは“人”の問題。近年、慢性的な人手不足が全国的に顕在化しており、5年、10年後にはさらに厳しさが増すと予想しています。これに対し2つアプローチを行います。
まず今働いている従業員と当社との関係再構築。従業員と強いパートナーシップを結ぶことは大きな課題です。米国では、従業員が支払う保険料を会社が肩代わりするケースも珍しくないと聞きます。日本ではそこまでの取り組みは求められないとは思いますが、評価制度、処遇面での対応を、今より充実させなければ人材は他社に流れてしまう可能性があります。現在、当社では社員、パートタイマーを表彰する「阪食フェスティバル」というイベントを毎年、開催しているのですが、さらに取り組みを強化する考えです。
もうひとつは、新入社員確保の取り組みです。当社に目を向けてもらうためにはまずSMの仕事を理解してもらう必要がある。現在、流通科学大学（兵庫県神戸市）で講座を持ち、S Mの歴史や仕事の内容、流通の仕組みなどをテーマに、私を含む幹部が順番で講義をしています。一方で、大学生を対象にしたインターンシップ制度も整備し、売場づくりや新店の立ち上げなどの現場を実際に見てもらう活動にも力を入れています。今年8月には関西の有力大学から多くの参加があり、今後も継続する方針です。
そして5つめはリアル店舗を利用した新しいビジネスの構築です。ネット通販も強化し、オムニチャネルにも取り組んでいきたい。具体化は今後の課題ですが、グループを挙げて、お客さまの暮らしをサポートできればと思います。
──多岐にわたる分野で取り組みを計画しているのですね。
千野 この6年あまり、愚直に「高質食品専門館」を中心とする店舗網拡大に集中してきました。それに伴い、業績も改善してきました。しかし今後も、経営環境は変化することが予想されます。
ゆるやかではあっても「永続的な成長」を続けるため、常に人材育成を中心に据えた経営を実践していきます。
