日本でCPFRもオムニチャネルもうまくいかないのは“アメリカ礼賛”で形式だけ真似ているから

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私が本連載で繰り返し主張してきたコンセプトにCPFR（シーファー）がある。今から20年前に日本を席巻したコンセプトである。その頃私は10年の実務経験があったが、CPFRに出会ってカラダの震えがとまらなかったことを思い出す。それほど、CPFR というコンセプトは強力で隙が無い。今でも、私が改革の北極星（向かうべき方向）として、掲げているのはCPFRである。

多くの企業が誤解している本当のCPFR

　私は、時々 「CPFR」でをググって、どのような解説をされているのか確認をしているのだが、何を書いてあるのか理解できる文章に出会ったことがない。また、ひどいものになると、CPFRは、デジタルモジュールのパッケージ名であるかの如く表記されているものもあり、手段と目的の逆転が起きているものが多い。 

　CPFR とは、Collaborative Planning Forecasting and Replenishment、つまり、工場、商社、アパレル、小売が「共同」で「MD計画」を立案し、「将来の予測」をリスク分担しながら行って「商品を供給」することだ。システムパッケージの名前などではない。

　もはや日本語になった、SCM (Supply Chain Management) との違いは何か？ 詳細は省くが、CPFRに到るまでには「９つの発展段階」があり、SCMはその９つのステップの最も初期的段階の段階を指す。だから、SCMは情報管理を行うだけで、現実に商品在庫リスクを分担したり、商品を生産から店頭に至るまで一気通貫して供給する、あるいは、予測が外れた場合のMD対応までも定義するのがCPFRというわけだ。

 「なんだ、それならどこでもやろうとしていることではないか」と思うかもしれない。だが、CPFRを正しく導入している企業は日本に何社あるだろう。ググれば、某商社やリテーラーの導入事例が記載されているが、CPFRを最も効果的に制御するPLM (Product Lifecycle Management) パッケージ導入さえ、中国に抜かされているのが実態だ。その最大の理由は、CPFRの概念（バリューチェーン全体の最適化とリスク分担）を考えず、個別企業の利益を最大化させる「個別最適化」を目指して改革を行うという、極めて初歩的な「ボタンの掛け違い」をしているからだ。

　くどいようだが、CPFRのCとPは、Collaborative Planning (工場から商社、アパレル、リテーラーが共同でMD計画を立てること)である。その中の、商社だけ、あるいは、リテーラーだけがCPFRを導入することなどありえない。

　ところが、実態は違う。

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