流通再編の衝動その3　セブン＆アイ、“オムニその後”とスーパー戦略再構築のゆくえ

2019/07/29 05:00

経営戦略

森田俊一

セブン＆アイ・ホールディングス（東京都：以下、セブン＆アイ）のM&A（合併・買収）戦略は、「多彩」の一言に尽きる。通販のニッセンホールディングス（京都府）、生活雑貨専門店のFrancfranc（東京都）、ベビー用品の赤ちゃん本舗（大阪府）、高級衣料専門店のバーニーズジャパン（東京都）と幅広い業種業態の企業を買収。そしてその多くが、鈴木敏文前会長（現名誉顧問）が進めてきた「オムニチャネルの推進」を掛け声に、傘下に入れたり、提携したりしてきた企業だ。しかし、オムニチャネル戦略を転換した現在、鈴木名誉顧問が残したグループの輪郭は「相乗効果を生んでいない」（業界関係者）という見方もある。

コンビニ事業では“純血主義”を貫く

　「正直、無関心だ」

　2015年、ユニーグループHD（現ユニー）の傘下だったサークルK サンクスとファミリーマート（東京都）が経営統合で協議入りした際に、当時セブン＆アイ会長だった鈴木名誉顧問はこう語った。コンビニ業界の再編については「商品や運営が一緒になることで過剰感が強くなる」と独特かつクールな見方を披露した。

　セブン-イレブン・ジャパン（東京都）の生みの親である鈴木氏は、コンビニ事業に関しては“純血主義”を貫いてきた。ローソン（東京都）やファミリーマートが中堅中小のコンビニを取り込むなかでも、冷静に再編を否定し続けてきたといっていい。

　しかし、そんな“クールな経営者”もオムニチャネル戦略では真逆の顔をみせた。「オムニチャネル化」がグループ成長のけん引役になるとみて、積極的にM&A（合併・買収）を進めた。おにぎりやおでんといったコンビニの定番商品の開発、ATMを中心とした銀行業の参入、公共料金の収納代行など、かねてより変化に対応してきた確かな眼力がオムニチャネル戦略を選択したのである。

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