イオン22年度1Q決算“GMS黒字化”が示す 吉田新体制下の改革本気度と今後の焦点とは

サステイナビリティの時代

 先月、筆者はこの場で、ファーストリテイリングは基幹のユニクロを従来よりもサステイナビリティに寄せるブランド再定義を行い、現在ユニクロが担っているアフォーダビリティ（手頃な価格で高品質の衣類を提供すること）の一部をGU（ジーユー）に肩代わりさせる時期が来たのではないか、というアイデアを皆様にご案内しました。

 公開された記事を知人に紹介したところ、老若男女を問わずポジティブな反応をいただき、筆者は意を強くしました。それだけ宇宙船地球号の軋みを気にかけている人が増えていることなのでしょう。それは、地球号に乗船する期間の長い若い人ほどそうした意識が強いはずです。ファーストリテイリングは来たる8月本決算の場で、新しいストーリーを垣間見せてくれることと心待ちにしています。

さて、そのファーストリテイリングの2022年8月期第3四半期の決算は素晴らしい内容でした。特に、欧米ユニクロ事業が公約通り黒字転換し、グレーターチャイナの不振を補った点に、同社のマネジメントの巧みさが象徴されていると思います。

「過去最高」を更新したイオンのQ1決算 

しかし、それ以上に好印象の決算がありました。イオンの2023年2月期第1四半期決算です。

営業収益は前年同期比＋2％増の2.2兆円、営業利益は同＋12%増の438億円、経常利益は同＋10％増の443億円、そして親会社株主に帰属する四半期純利益は約4倍弱の193億円になり、いずれも過去最高を更新しています。

ただし、この23年2月期第１四半期は特別利益として関係会社株式売却益及び段階取得に係る差益の合計269億円を税引き前に計上しました。これを調整すると、親会社株主に帰属する四半期純利益の実質的な伸びは見た目ほど大きくないことが推察されます。

しかしこれを差し引いたとしても、十分に注目に値する決算だと思います。

 

“追い風参照”とはいえ、驚きのGMS黒字化 

特に、総合スーパー（GMS）事業のセグメント利益が前年同期の▲72億円の赤字から、当期は1億円の黒字になり、＋73億円の利益改善を実現していることがポイントです。事業セグメントの仕分け直しと会計方針の変更の影響が約6億円の増益要因になっていますが、その影響を除いても十分な損益改善と言えます。

損益改善の要因を眺めると、在庫・人件費の管理徹底というコスト体質の強化が定着するなかで、新型コロナウイルスに関する行動制約の緩和によって衣料の販売が回復し、水道光熱費の高騰を各種努力でカバーできたことが挙げられます。

追い風参考という見方もあるでしょうが、追い風のもとでしっかり成果を出した点をまず評価すべきでしょう。

筆者はここに2020年3月以降の吉田（昭夫社長）体制下のイオンの意気込みを感じます。

イオンは2021年4月9日に「2021～2025年度の中期経営計画」を公表していますが、その中身は従来の同社の計画とは一線を画しています。

財務面のKPI（重要業績評価指標）に関して言えば、従来は営業収益と営業利益のふたつの規模に関する目標が明示されるにとどまっていました。 

これに対して現行の中期経営計画では、2025年度の営業収入と営業利益の目標値の提示にとどまらず、営業利益の増益計画の内訳が示されています。しかも、この営業増益の最大の牽引役はGMS・スーパーマーケット（SM）・ヘルス＆ウエルネス・国際セグメントからなる小売カテゴリーが担うと宣言しています。

さらにこの二つの規模目標に加えて、効率指標であるROE、Debt/EBITDA*（金融除く）が追加されています。*有利子負債を利益であるEBITDA何年分で返済できるかを示す指標

この計画が示された当時、筆者は、計画の方向性の正しさと（従来に比べて）意欲的なKPIの設定に敬意を感じました。しかし、主たる事業でありながら、低収益を続ける国内のGMSとSMが十分な収益を出すことができるのか正直に言って懐疑的でした。

それだけに、第1四半期GMSが営業黒字に転じたことは、筆者の経営陣に対する認識を改めるに十分なインパクトがありました。

VUCA時代に即応、規模と効率改善の両睨みに

イオンの経営陣は、前中期計画のテーマであった4つのシフト（リージョナル、デジタル、アジア、投資）の延長線上に将来を設計することに躊躇はなかったように思いますし、筆者も同感です。

しかし、彼らが次の成長像を描いたときに痛感したのは、財務体力の回復の必要性だったと思います。コロナ禍や地域紛争によるサプライチェーンの混乱、消費者の行動様式の振れ幅の拡大、インフレ、気候変動など、事業環境の変動性と不確実性が否応なく高まっています。そしてこの事業環境の下では、損益の下方リスクが顕在化しやすくなります。イオンの経営陣は、成長の量だけではなく質にもこだわることで財務体力を強化し、企業のレジリエンス（復元力）を高めておかなくてはならないという危機意識を強めたのでしょう。

まさにVUCA（Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguity）における生存戦略を考えたとき、負債調達力を高めるためにDebt/EBITDAの引き下げを、株式による資本調達の余地を確保するためのROE改善を経営目標としてコミットしてきたわけです。

 

イオンはGMSとSMの両事業に対して積極的に投資を継続していますが、投資採算は低調でした。しかもGMSとSMは、高収益のヘルス＆ウエルネス、金融、ディベロッパー事業と比較して、イオン本体の持分が高めです。

したがって、GMS・SMの収益を高めれば、EBITDAが高まり、Debt/EBITDAの引き下げにつながると同時に、親会社株主に帰属する純利益の押し上げにつながりやすく、ROEの引き上げにもつながります。事業ROIも改善し、部門に対する投資が正当化されやすくなります。（ちなみに2022年2月期の有価証券報告書によれば、監査法人がＧＭＳ事業の固定資産に係る減損損失の認識の要否に関する判断の妥当性を点検しており、経営陣がGMSの収益向上を進める刺激になっていると思います。）

イオンの経営計画の本丸は実はGMS・SM改革にあると考えられるのです。

GMSが持続的に改善することを期待

とはいうものの、GMSの収益改善は長らく言われてきたテーマであり、逃げ水を追う形になるのがこれまでの歴史だったと思います。

また最近の米・ウォルマート（Walmart）の決算ガイダンスの下方修正では、インフレと実質賃金の目減りが消費者の購買バスケットの中身を変容させ、グロサリーは売れるが利鞘が圧迫され、アパレルなどの非グロサリーが売れず在庫対応が後手に回るという事態になりました。このリスクが日本でも顕在化する可能性は否定できません。光熱費など高騰が販売管理費をさらに圧迫するリスクも高そうです。

筆者はGMSの収益確保・向上こそイオンの経営改革の一丁目一番地だと思いますので、多少のブレがあるにせよ、四半期ごとに着実に収益を管理していただきたいと願いますし、幸先良いスタートを切った以上、その可能性に期待したいと思います。

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セブン＆アイは百貨店をダイベスト（売却、投資引き揚げ）し、コンビニ事業のフランチャイズ展開の強みを日本から米国に移植しローカル化する成長戦略を遂行しています。

これに対してイオンは多角的な事業構造を維持しつつ、採算管理を強化し、さらに中国、東南アジアの成長を取り込みながら、進出国で得られた知見を横展開する（例えば中国のDXの知見を日本で活用）戦略をとっており、セブン＆アイとは異なる路線を歩んでいます。

しかし異なる方向に進むように見えるこの2社には、重要な共通点があります。それは、プライベートブランド強化であり、イオンの場合、製造小売業的アプローチによるプライベートブランド「トップバリュ」を従来に増して強化すると述べています。

イオンのトップバリュは、節約志向に対応する”ベストプライス”と付加価値型の2ラインに分けられますが、冒頭にも述べたように世の中は節約志向とサステイナビリティ志向に2分していくように思います。イオンには付加価値型でサステイナビリティ志向をうまく取り込み、国内にとどまらずアジアへも展開していくことで、その社会的使命を果たしてほしいと思います。これは必ず財務収益力の底上げにもつながると予想します。