社員が成長を実感できる組織へ人材教育に本腰入れる＝東急ストア須田清社長

2015/04/14 15:00

聞き手：下田健司
構成：太田美和子

東急ストア（東京都）の既存店が好調だ。既存店売上高は、2014年の増税の反動があった4月を除けば、2年以上、前年同月をクリアしている。須田清社長は、同社を率いて約3年。現在まで経営基盤の立て直しに取り組んできた。不採算店舗の閉鎖を終え、15年度からはほぼ凍結していた新規出店にも乗り出す。同社の経営戦略について須田社長に聞いた。

売場面積減少するも既存店が健闘

──食品スーパー（ＳＭ）の販売が好調です。2014年度（15年2月期）の営業状況はいかがでしたか。

東急ストア代表取締役社長
須田清（すだ・きよし）
1956年6月生まれ。79年3月明治大学法学部卒業後、東急ストア入社。2009年3月執行役員。11年2月取締役常務執行役員。商品本部長、営業統括本部長を経て、11年11月取締役専務執行役員。12年5月代表取締役社長に就任

須田この2年ほど、当社は不採算店舗の閉鎖を進めてきました。その結果、現在の総売場面積は2年前から10％以上減少しています。売場面積の減少もあって、全社の売上高は対前年度比98％と、残念ながら13年度の水準に届きませんでした。

ただ、売場面積が減少するなかにあって2％の減収幅にとどめることができたのは、既存店の売上が伸びたからです。14年度の業績数値はまだ固まっていませんが、既存店売上高は同103％程度になりそうです。首都圏、とくに東京都や神奈川県では、ＳＭの既存店は総じて好調ですが、そのなかでも競合店に負けずにがんばったというのが、全体としての評価です。

──12年の社長就任以降、経営基盤の立て直しに取り組まれてきました。

須田 12年度に着手したのが、販売体制の立て直しです。当社はそれまで売上が伸びない時期が長く続いていました。コストを削減するために、過度に人員を減らし、その結果、お客さまにご不便やご迷惑をかけていたことも一因です。それを謙虚に反省し、それらの点を解決していきました。

必要なところには適正な数の人員を投入し、売場をあるべき姿にすることに徹底して取り組みました。その結果、たとえば、総菜などで夕刻に売るべき商品を揃えられるようになったり、品切れした商品をすぐに補充できるようになったりしました。また、ピーク時にすみやかにレジを開放できる運営体制も整えました。

13年度は、徹底して売場をあるべき姿にするとともに、お客さまのご不満を解消しようと、全店でお客さまの声を聞くアンケートを実施しました。競合店も多いなかで、お客さまから東急ストアを選んでいただくためには、お客さまに寄り添う企業、売場であるべきと考えたからです。アンケートは、店長や副店長が来店されたお客さまの声を直接聞きました。その結果、1万6000件ほどの不満や要望が集まり、このご意見を参考に改善に取り組みました。

──14年度は、どんなことに取り組んできましたか。

須田 14年度も前年度と同じように、売場のあるべき姿を追求するとともに、もう一度、全店でお客さまの声を聞きました。さらに、お客さまに加えて従業員の声も集めました。採用環境が厳しさを増すなか、できるだけ長く働いてもらえるような会社にしていこうと、従業員、とくにパート社員全員の声を聞いていきました。

従業員の声からは、設備、労働条件、コミュニケーションなどに対する不満が上がってきました。現在、1年をかけて改善に取り組んでいるところです。店長や副店長に対しては、従業員と円滑なコミュニケーションをとれるようにすることを目的にした研修も行いました。従業員にアンケートをとるときは、いきなり従業員に意見を求めても答えにくいため、たとえば、全店の休憩室を完全分煙にするなど職場の環境を改善したあとに、従業員へのアンケートをとるといった工夫もしました。

従業員のモチベーションが上がり、店舗が明るくなると、それをお客さまは敏感に感じとります。今まで離れていたお客さまが戻ってきてくださり、新しいお客さまが増え、お客さまからの支持率である客数が以前と比べて増えていきました。

買上点数も増えています。これは、品切れがない、関連販売やメニュー提案ができている、従業員が元気よくお客さまとコミュニケーションをとって商品を売り込んでいる証です。いい方向に進んでいると思います。