アパレル業界の実務にどっぷりと浸かり、日々の予実管理（予算と実績管理）まで数字で細かくみてゆくハンズオン型の仕事をしていると、時々、信じられないようなことを言う人に出会う時がある。いわゆる評論家やコンサルに多いのだが、彼らが言う「信じられないようなこと」の典型が｢プロパー消化率など関係ない｣という発言だ。これでは、どんぶり勘定を推奨しているようなものだが、果たして一理でもあるのだろうか？アパレルの実務に則って、この発言の愚を明らかにしよう。
交差比率は、一定の条件のもとでは不要になる
｢プロパー消化率なんて関係ない｣と豪語している人たちに私は問いたい。｢期中で、プロパー消化率が50%で推移しているケースと、プロパー消化率が70%で推移している場合、それぞれ何をすればよいか｣と。
この質問に即答できる評論家が果たしてどれだけいるだろうか？
答えは「それは、オフ率次第だ」。
簡単に解説すると、オフ率（値引き率）が低ければ定価販売に近くなるため、消化より原価低減の方が収益はあがるし、オフ率がやたら大きい場合は原価低減などの影響度は低くなり、むしろプロパー消化率向上が収益化のカギになる。よく考えれば誰でもわかる理屈だ。そもそも、投入数量が少なければプロパー消化率は上がるため、これを唯一指標にしてしまうと売上がどんどん下がる。妥当な売上計画とセットで検討しなければならないこともMDの基本である。
例えば、私は交差比率（商品回転率 × 粗利率）という古典的なKPI（重要業績評価指標）でさえ、一定の条件が揃えば不要だと思っている。実際、私はリーシング会社に、アパレルが直接貿易を増やした場合のキャッシュフロー悪化をファイナンスすることで、在庫を流動化するサービスを企画したことがある。日通などは、他業界にロジスティクスファイナンスというサービスで実際にやっている。これを、仮に年商1500億円ぐらいのアパレルが導入すると、営業利益率と同額程度のフリーキャッシュフローが生まれ、連載第２回で語った｢長期販売｣による売り切りが可能となる。ZARAのような高速回転型のビジネスモデルを構築できない場合、｢時間｣と｢高品質｣のかけ算が差別化要因となり、ZARAの真似などしなくとも、冒頭のようなファイナンスを商社やリーシング会社と組み立てることができれば、金利の低い今、商品回転率は無意味な指標となる。
ましてや、今はMDミックスの時代だ。例えば、家具や下着などは在庫償却までに3年かけて売り切っている会社もあるし、雑貨となると、中には5年という長期販売が普通だ。こうしたMDミックスが進化すれば一律期間の在庫評価は自分のクビをしめる結果となる。
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アパレルビジネスをコントロールするための、４つの重要指標！
アパレルビジネスをコントロールするための4つのシンプルな重要指標
坪効率や面積効率などの指標も、高級什器で世界観を醸しだしている欧米ブランド企業の正規価格の高さと値引率の低さを見れば、必ずしも普遍的なKPIだと思わない。
①プロパー消化率、②オフ率、③商品企画原価率、④残品率は、売上・利益・過剰在庫をコントロールする絶対的4指標だ。シンプルであるがゆえに現在のアパレルビジネスをコントロールする指標であろ、これ以上の経営管理指標はない。奇をてらったことを言って、目新しさを出す前に構造を理解して、その適正性を確認すべきである。
日本の多くのアパレル企業の利益率は、等しく数パーセントと一ケタ台だ。一つの計算ミスが命取りになるのだ。だから、その重要指標であるプロパー消化率を否定する人は、自ら事業計画をつくったことがないコンサルか評論家だ。あるいは、売れて仕方がない超優良企業で、よくよく話をきいてみると、販売サイドのさじ加減以上に調達（在庫の確保）の方が収益に関わるような会社でしか働いた経験のない人達が多かった。そんな会社と低収益にあえぐ会社を同列で扱い、どんぶり勘定を推奨し、「在庫の確保こそ売上向上だ」とうそぶく人の言うことは聞かない方が良い。
私は、｢アパレル業界｣などといって、すべての企業を一括りにし、そもそのビジネスモデルやバリューチェーン、商品・ブランドの力点の入れどころが異なる企業を同列で扱う論調に異を唱える立場だ。
そして、供給過多と低収益にあえぐアパレル企業で、プロパー消化率が上がらないのは、本質的には値引の影響が大きいからで、値引きが大きいのは、商品投入供給過多という量の問題と、商品差別化ができていないという質の問題の二つが理由であり、このような因果関係を丁寧にたどり、会社の病巣を正しく見つけることが企業再建の第一歩となる。
プロフィール
河合 拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）
