最大の経営課題は人材育成！持株会社移行で事業展開を機動的に＝フレッセイHD植木威行社長

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群馬県や栃木県、埼玉県に４６店舗の食品スーパー（ＳＭ）を展開するフレッセイ（群馬県／植木威行社長）。２０１１年９月に持株会社体制へ移行し、フレッセイホールディングス（群馬県：以下、フレッセイＨＤ）が誕生した。持株会社と傘下の事業会社の役割を明確にし、事業展開を機動的に進める。事業戦略について植木社長に聞いた。

２０１２年２月期は増収増益の見込み

──はじめに、足元の状況について教えてください。

フレッセイホールディングス代表取締役社長
植木 威行　うえき・たけゆき
１９７１年、群馬県生まれ。東京経済大学経営学部卒。シジシージャパン勤務後、９８年にフレッセイ入社。２００１年から常務、０３年から副社長を務める。０９年５月、代表取締役社長に就任（現任）。２０１１年９月、グループの持株会社への移行後は、フレッセイＨＤの代表取締役社長を兼務。

植木　既存店の売上高は全国的な基調とほぼ同じように推移しています。２月は当社の創業月であり、「大創業祭」を実施していますから、売上高はほかのＳＭチェーンと比べてもともと高いのです。新店の売上が好調に推移していることもあって、全体の売上高は増収基調にあります。２０１２年２月期は増収増益で着地できる見込みです。

──北関東は、ＳＭチェーンの競争がとくに激しいエリアの１つです。その中でも着実に企業規模を拡大しています。

植木　北関東にはベイシア（群馬県／赤石好弘社長）さんをはじめとしたＥＤＬＰ（エブリデイ・ロー・プライス）が特徴のＳＭチェーンや、ヤオコー（埼玉県／川野清巳社長）さんやヨークベニマル（福島県／大髙善興社長）さんのような「食の提案型」ＳＭなど、さまざまなタイプのチェーンがあります。しかもどの企業も優秀で、伍して戦っていくことは大変なエリアだととらえています。

　とくに当社は、低価格を前面に打ち出すチェーンさんと長年競争をしてきて、多くのノウハウを学ばせていただきました。たとえば１５年ほど前にディスカウントストアの「ビッグハウス」業態にチャレンジしましたが、うまくいかずに断念した経験もあります。現在でもローコスト運営の分野は不得手だと認識していますので、そういったところの改善余地は相当残っていると感じています。

持株会社体制移行の理由は「人材戦略」にあり！

──さて、フレッセイは１１年９月に持株会社体制に移行しました。そのねらいは何ですか。

植木　持株会社の下には、ＳＭ事業会社のフレッセイ、物流事業会社の力丸流通サービス（群馬県／福島計吉社長）、自動車販売事業会社の清和コーポレーション（群馬県／植木康夫社長）の３社があります。

　持株会社体制への移行の目的は、（１）人材の育成、確保、採用、（２）事業展開の機動性アップ、（３）間接業務の効率化の３つです。

──いちばんはじめに「人材の育成、確保、採用」を挙げていますが、持株会社体制になることでどのように変わっていくのですか。

植木　持株会社へ移行するうえで、持株会社と事業会社の役割をまずは明確に定義しました。そしてフレッセイＨＤや各事業会社はどのような業務を行うのか、またグループにはどのような人材が必要なのかといったことを固めていきました。持株会社と事業子会社のそれぞれの役割に合った人材を適材適所に配置し、最終的にはフレッセイＨＤに外部から優秀な人材を受け入れることもできるように制度をつくりました。

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