2016年度末までに300店舗・1000億円体制へ＝ビッグ・エー三浦弘社長

2014/03/20 16:00

聞き手：下田健司
構成：田中浩介

ダイエー（東京都／村井正平社長）が1979年に設立し、現在はハードディスカウントストア（以下、ＨＤＳ）を展開するビッグ・エー（東京都）。同社は2014年度を「第三の創業」のスタートの年と位置づけ、出店スピードを加速。16年度に店舗数300店舗、売上高1000億円を計画する。13年3月に社外取締役から代表取締役会長につき、今年3月から社長に就任した三浦弘氏に、今後の成長戦略について聞いた。

低価格を改めて打ち出し、既存店売上がプラスに

──2013年度をどう振り返りますか。

ビッグ・エー代表取締役社長三浦弘（みうら・ひろし）
1969年12月兵庫県生まれ。1992年流通科学大学卒業後、ダイエーに入社。2005年ＣＳ推進室室長、07年業務改革本部副本部長、08年グループ事業本部本部長。13年ＤＳ事業本部本部長兼ビッグ・エー代表取締役会長兼ビッグ・エー関西代表取締役会長。14年3月1日よりダイエー執行役員。ＤＳ事業本部本部長、ビッグ・エー代表取締役社長、ビッグ・エー関西代表取締役社長を兼務する

三浦 13年3月、4月は、既存店売上高が対前年同月比90％台前半という厳しい状況でした。09年度から既存店売上高が前年実績を下回る状況が続いていましたので、社内には予算未達も仕方ないといった雰囲気も芽生えかけていました。しかし、6月からは9ヵ月連続で、既存店売上高が前年を上回りました。社員の考え方も既存店売上高が前年を上回るのは当たり前というように変わり、さらに売上を伸ばそうという前向きな姿勢になってきました。

──具体的にどんな対策を打ったのですか。

三浦当社はドイツのアルディを手本に、ボックスストアとして1979年に創業しました。食品スーパー（ＳＭ）より価格が3割程度安いのがボックスストアといわれています。しかし、08年9月のリーマンショック以降、ＳＭが低価格化を推し進めたことで、価格差がほとんどなくなっていきました。当社は品目を絞り込んだリミテッドアソートメント・ディスカウントストアです。価格優位性という武器がなくなれば、品目数の多いＳＭにお客さまを奪われてしまいます。食品を低価格で販売するドラッグストアが増えるなど、競争環境が大きく変わってきました。

お客さまの当社に対する期待がどこにあるのかというと、やはり価格です。そこで、当社の価格が安いということを、お客さまが改めて認知してくださるように、価格政策を変更しました。具体的には、昨年5月に「大感謝祭」と銘打ち、例年10月、11月に開催する「創業祭」に匹敵するセールを実施しました。また、購買頻度の高い商品については価格を引き下げました。

　安さを実感してもらえる価格を打ち出したことでお客さま数が着実に増え、既存店売上が前年実績を上回っていったのです。「創業祭」を行った昨年10月、11月には既存店売上高は対前年同月比5％増を達成しました。

──価格だけでお客の支持を得られるものなのですか。

三浦重要なのは、どんな商品を低価格にすればお客さまに喜んでいただけるかということです。

10月、11月の「創業祭」が終わり、1年のうち最大の商戦となる12月に入ると、売上が伸び悩みました。12月商戦は、イコール12月末のクリスマス商戦ととらえていましたが、12月の中旬に現場から「このままでは戦えない。商品を選定して、価格を引き下げてほしい」という意見が出てきました。

　そこで、野菜や買い回り頻度の高い商品を中心に価格を引き下げ、社員がチラシをポスティングするなどの対策を打ちました。これが奏功し、12月終盤に巻き返すことができました。これは現場の声のおかげです。

お客さまの消費意欲が最も高まる12月末に売上のピークを持っていくには、12月初めから当社の店舗で買物したいと思ってもらえることが必要なのです。昨年12月についていえば、野菜が高騰していましたから、お客さまが一番求めていたのは野菜を手ごろな価格で購入できることでした。

　しかし、われわれは野菜の価格訴求を強化していたわけではありませんでした。現場から声が上がるまで価格を引き下げるべき商品の選定を見誤っていたのです。

価格政策と同時に、商品選定が重要です。お客さまがほしいと思う商品を低価格にすることで、また店に来たいという気持ちになっていただけるからです。その時に大切なのはお客さまの信頼を得ることであり、その指標となるのがお客さま数とお買い上げ点数だと考えています。