医薬品を中心に、健康食品から日用雑貨まで幅広い商品調達力をもつ大木ヘルスケアホールディングス（東京都：以下、大木ヘルスケアHD）。一方で、消費者の潜在ニーズに応える新たな商品の企画開発・店頭展開にも注力している。同社はどのようなビジネスモデルを描いているのだろうか。松井秀夫会長兼社長に聞いた。
組織を通じて社会貢献する
──大木ヘルスケアHDのこれまでのあゆみについて教えてください。
松井 創業は1658年、近江商人の大木口哲が滋養強壮薬「大木五臓圓」を売り出したことに始まります。江戸両国に「大木五臓圓本舗」を開き、製造販売のほか、大衆薬の卸売業を行ってきました。ちょうど来年で創業360周年を迎えます。
ただ、1971年に創業家の大木家が経営に失敗し、多くの企業の力を借りて会社を再建しました。そのときに人事課長として入社したのが私です。一企業として脱皮を図るために、大木の社員としてどうあるべきかを明確にするとともに、組織づくりを行いました。それが「大木の精神」と「大木マン8ヶ条」です。
──「大木の精神」と「大木マン8ヶ条」は、それぞれどんな内容ですか。
松井 「大木の精神」とは、一言で言えば、経営理念です。
「われらは常に社会への役立ちを考え、組織を通じて何かをしたい人、足跡を残したい人の集いである。われらは常に研鑽に努め、意欲ある意識と行動を通じて、存分に能力を発揮できる組織作りをする」
つまり、組織を通じて社会に貢献するというのが当社のモットーです。「社会貢献をしたい」と考える人達の“器”が当社なのです。一人ひとりの力は弱くても、組織をつくり、励まし合い、目標を達成していく。そのために、自分を戒めるものとして「大木マン8ヶ条」があります。
「自分が会社であれ。問題意識を常に持て。具体的に提案し、議論を厭うな。自分の領域でプロを目指せ。過重な仕事に挑戦しろ。仕事を通じて自らを完成せよ。礼節を欠かすな。健康であれ」。これが「大木マン8ヶ条」です。
とかく「会社は株主のもの」と考える向きが多いようですが、私はそうは思いません。昨今、原丈人氏が『21世紀の国富論』で紹介した「公益資本主義」という概念が注目を集めています。まさにそれこそが当社の考えるビジネスのあり方です。社会貢献のやりがいと生活の安定を両立させることが、当社の経営理念であると自負しています。
消費者の潜在ニーズを顕在化する中間流通業
──大木ヘルスケアHDの考える社会貢献とは、どのようなことですか。
松井 消費者満足度の高い商品をお届けすることです。これまで培ってきた調達力を生かして豊富な商品を消費者に提供することはもちろん、消費者の潜在ニーズを顕在化し、それに応えた新たな商品を開発していくことも、当社の使命であると考えています。
そもそも消費者のニーズというのは、時間や場所、収入などによってさまざまです。しかも、ライフスタイルが多様化する現代においては、個々のニーズはともすれば潜在化する傾向にあります。
たとえば、「左手が不自由な人でも簡単に着脱できる下着が欲しい」というニーズがあったとします。しかしながら、需要は少ないだけに大量生産を基本とするメーカーは、そのような下着をあえて製造することはしないでしょう。仮に商品化できたとしても、卸売業が多くは売れないと判断したり、たとえ小売店に流通したとしても、同じ理由で店頭に置かなかったりするかもしれません。つまり、商品が開発されて店頭に陳列されるまでの過程で、消費者のニーズが「なかったこと」になる場合があるのです。そうならないために、消費者サイドの視点に立ち、潜在需要を顕在化していくことが、当社の果たすべき役割と考えています。
今、私達がめざしているのは、「医薬品スタンディングの美と健康と快適な生活にウィングをもつ需要創造型の新しい中間流通業」です。
──大木ヘルスケアHDのめざす中間流通業は、卸売業とどう違うのでしょうか。
松井 一般に、日本の卸売業はメーカーなどから商品を調達して、小売業などに販売します。いわゆるホールセールやベンダーといった機能です。
一方、中間流通業はもっと幅広い機能を有しています。たとえば、エージェント機能、3PL（サードパーティーロジスティクス：物流機能の全体もしくは一部を、第三の企業に委託すること）、キャッシュ&キャリー（会員制の現金持ち帰り問屋）、ラックジョブ（売場の一定スペースの一切の管理をまかされた問屋）、ボランタリー、コーポラティブ、フランチャイザーといったものは中間流通機能に相当します。
当社の場合、これらに加えて商品開発や店頭での売場づくりといった機能も持ち合わせています。従来の卸売業の枠を超えて、メーカーのプランニング機能から小売業のマーチャンダイザー機能までワンストップで行えるのが当社の強みです。実は、30年以上も前からこのようなビジネスを展開してきました。これからは「届ける」だけの卸売業ではなく、「商品企画から開発、店頭展開まで行う」中間流通業の時代であると強く感じています。
──これからは卸売業ではなく、中間流通業の時代であると考える理由は何ですか。
松井 今までのやり方では通用しない時代になっているからです。超高齢社会と人口減少社会が到来し、高齢者が中心のマーケットに移行しています。これまでのように若いマーケッターだけではニーズはわからないでしょう。
高齢者は年金生活で暮らしが大変というイメージがありますが、内閣府の調査（2011年）によれば、経済的な暮らし向きに「心配ない」と感じる高齢者は約7割。こんなにも認識のズレがあるのです。実際、若いマーケッターが考える高齢者像と、75歳の私が実感するそれとでも大きなギャップがあります。だからこそ、消費者一人ひとりのニーズについて、もっと真剣に深く入り込んで掘り起こしていかなくてはならないと考えています。
──潜在需要を顕在化するために、どんな取り組みを行っていますか。
松井 まず、縦と横の2つの営業系統で組織をつくり、両方で管理することで、ニーズの取りこぼしがないようにしています。縦の組織とは、北海道から沖縄までのエリアごとに営業チームを置き、その下に得意先別の担当を配置するというものです。
一方、横の組織とは、医薬品や健康食品、日用品、一般化粧品、メディカルスキンケア、介護ケアなど取り扱いカテゴリーごとの部署です。健康食品事業部、C＆V（コスメ&バラエティ）事業部、快適生活用品事業部など、徐々に増やしていきました。こうした縦と横の組織でもって、メーカーや小売業の方々と一緒になって、ニーズを先読みし、新たな商品やカテゴリーを提案しています。
棚割提案からPB開発まで、新規参入のバックアップも
──メーカーや小売業との協業について、具体的に教えてください。
松井 ひとつには、店舗支援があります。たとえば、食品スーパー（SM）でヘルスケアコーナーを始めたいとき、当社に言っていただければ、商品の仕入れから棚割まで一括して、そのお店にふさわしい内容で提案します。
バイヤーさんの中には「売れ筋を用意して欲しい」と依頼される方が少なくありませんが、店舗によって訪れるお客さまはそれぞれ異なります。世間で「売れ筋」と呼ばれるものが、必ずしもその店で「必要とされるもの」とは限りません。
どんな商品なら、その地域のお客さまに喜んでもらえるのか。どの範囲まで商品を揃えるのか。健康食品は入れるのか、あるいは医薬品まで揃えるのか。そういう細かなところまで一緒に考えて、売場づくりを行うのが当社です。
たとえば、高齢者の場合、1ヵ月分の量で5000円のサプリメントよりも、1週間分で1500円のものを選ぶ人が多いことがあります。コストではなく、使い勝手を優先するのです。そうした実情をアドバイスしながら、商品を選び、棚割を考えていきます。
当社では、青汁だけで40種類以上も揃えています。低価格帯から高価格帯のものまで、産地や素材もさまざまです。インバウンド需要が見込める店舗であれば国産品にこだわった青汁を、庶民的な大型店舗であれば手軽な価格のものを提案します。青汁ひとつとっても提案は店舗によって異なります。大都市近郊にある総合スーパー（GMS）と地方のSMでは、ヘルスケア売場の内容は違って当然です。
その店に合った売場をつくっていかないと、今の時代、お客さまはネット通販（EC）に流れてしまいます。きちんとした「受け皿」をつくることで、お客さまのロイヤルユーザー化にもつながるはずです。
──店舗支援とは、その店に合った棚割提案ということですか。
松井 そのとおりです。また、地域密着型の個店経営を行う薬局・薬店に対しては、効率的な経営ができるようにトータルにサポートします。個店というのは、お客さまとの距離が近い分、的確な商品の仕入れができる反面、買い上げ点数が少ないことから、管理システムを導入することはコストがかかり、経営を圧迫しかねせん。そこで当社では、受発注や情報入手を支援する携帯端末を無料で貸与し、フォローしています。
──店舗支援のほかに、どんな協業がありますか。
松井 幅広いニーズに応えた商品開発です。消費者に近い立場で抽出したニーズと市場動向を総合的に分析しながら、商品企画の提案を行い、その企業や店舗にふさわしいプライベートブランド（PB）やストアブランド（SB）を開発・生産します。約40社の生産工場と取り組み、資材調達を含め、小ロットから大ロットまで柔軟に対応できるのが当社です。また、プランニングからマーチャンダイジングまでワンストップで行える強みを生かして、SPA（製造小売化）戦略にも寄与します。
今後、ヘルス＆ビューティーケア市場に新規参入したいと考えるメーカーの方には、ぜひお声をかけていただきたいですね。全面的にバックアップします。また、商品には絶対的な自信があるものの、新しいマーケットにチャレンジするノウハウがない場合も、消費者が求める商品になるようにフォローしていきます。
たとえば、大塚食品（大阪府／戸部貞信社長）はチアシードビスケット「しぜん食感 CHiA」シリーズをドラッグストア（DgS）で展開したいと考え、当社に依頼されました。
当初、1食あたりの量が軽食にしては少なく、価格は約150円に設定されていました。パートナーとなって一緒に検討した結果、サラダと一緒に食事としても使えるようボリュームを増やし、価格を130円台に値下げしたところ、一気に売上が伸びました。
また、当社との取り組みで、ネスレヘルスサイエンス（兵庫県／中島昭広カンパニープレジデント）がワンショットサプリメント飲料「BOOST」（ブースト）で、一般向け栄養補助食品市場に新しい剤形で新規参入します。大手メーカーと、ドラッグストアを中心とした一般小売向けの商品企画開発、テストマーケティング、ブランド育成をしていく条件も徐々に増えています。
──きめ細やかな対応ですね。
松井 当社にとってメーカーや小売業はパートナーです。メーカーと小売業の間に立ち、消費者の潜在ニーズを一緒に掘り起こしていく。そして、それを商品やサービスというかたちにすることで、消費者の皆様に満足していただく。それこそが当社のめざすビジネスモデルです。ベースにあるのは、当社が単に利益を追求するだけでなく、社会貢献のための“器”であるという考え方にあります。
利益追求と社会貢献を両立するという当社の経営理念をご理解いただいたうえで、これからも多くのメーカーや小売業の方々とパートナーの関係を築いていきたいと思います。