個店経営でお客のニーズに対応、全員参加の商売が個店を強くする＝ヤオコー川野幸夫会長

2015/06/15 15:05

聞き手：下田健司
構成：小木田　泰弘（ダイヤモンド・ドラッグストア編集長）

26期連続増収増益を達成したヤオコー（埼玉県／川野澄人社長）。好調を続ける要因の1つが「個店経営」だ。同社は「第3次中期経営計画」（2000年4月?03年3月）で「チェーンとしての個店経営の推進」を掲げ､全員参加の商売により個店経営を充実させてきた。ヤオコーはなぜ､個店経営を志向したのか。また､個店経営の勘所はどこか。川野幸夫会長に聞いた。

食生活提案型SMには個店経営が必然

──個店経営を志向した経緯を教えてください。

ヤオコー代表取締役会長
川野幸夫（かわの・ゆきお）
1942年､埼玉県生まれ。66年東京大学法学部卒業。マルエツを経て69年に八百幸商店（現ヤオコー）に入社。85年に社長に就任。2007年から現職。09年7月に日本スーパーマーケット協会会長。

川野それにはまず､ヤオコーの商いのコンセプトである「豊かで楽しい食生活提案型スーパーマーケット」の説明から始めなければなりません。

現在のヤオコーの店づくりの出発点となったのは､1994年に策定した「第1次中期経営計画」です。

当時､バブルが弾けた後､景気後退で多くのSMの業績が悪化していました。当社も例に漏れず業績がよくありませんでした。「大規模小売店舗における小売業の事業活動の調整に関する法律」（大店法）が運用上緩和されたこともあり､SMの店舗が少しずつ増えて競争が激しくなりました。

多くの経営者は競争や景気後退など外部に業績悪化の要因を求めましたが､私はそうは思いませんでした。私たちの商い､つまり店で提供している商品やサービスがお客さまの要求水準に達していないと考えたのです。

90年代初頭まで､SMは「看板を取り換えると､どこの企業がやっている店かわからない」とお客さまに思われていて､どの企業も個性のない店づくりをしていたと思います。なかには高級SMもありましたが､総体としてみるとSMは“よろず屋”だったのです。ですから､自分達がどんなSMをつくっていくべきなのかを本気で考えないと､ヤオコーの将来はないと危機感を持ちました。

そこで原点に戻ってSMのあり方を考えました。SMには､大きく､「エブリデイ･ライフスタイルアソートメント型」（以下､「食の提案型」）と「コモディティディスカウント型」の2つがあり､どちらに商いの可能性があるのかを検討しました。

企業規模が大きければバイイングパワーを発揮できる「コモディティディスカウント型」はうまくいくでしょうが､当時のヤオコーの売上高は500億円未満でした。ですからヤオコーは「食の提案型」のSMでいこうと決めました。

──「お客の要求水準」はどのようにとらえたのですか。

川野私は社内で説明する際､お客さまのニーズをよく「色」にたとえます。当時､お客さまは「十人一色」から「十人十色」に､そしてかなり前から「一人十色」になっていると感じていました。

また､日本のお客さまには「食べてお腹が膨れればそれでいい」という方はあまりいらっしゃらない。昔から豊かな食文化を育んできたように､食に楽しさを感じたいし､よりおいしいものを求めるはずです。ですから低価格販売が主体の「コモディティディスカウント型」よりも､「食の提案型SM」を望んでいるのではないか､また､そこに商機があるのではないかと考えました。

「食の提案型SM」は､生鮮食品や総菜をはじめとした「ライフスタイル商品」の魅力でお客さまにご来店いただく店です。その「ライフスタイル商品」は､お客さまが自分の好みとこだわり､生活シーンなどTPOS（Time､Place､Occasion､Style）で使い分けます。ですから求めるものはお客さまによって異なります。さらにお客さまは食事や買物など生活体験を重ねることで､「よりおいしいもの」「より便利なもの」というように､要求水準を高めていきます。お客さまのニーズはより多様化､個性化､高度化していくのです。

そのようなお客さまのニーズの変化に応えるためには､組織運営を個店経営に変えていくのが必然だったのです。