中国・関西エリアを中心に、126店のホームセンター（HC）を展開するジュンテンドー（島根県）。同社は、1969年に島根県益田市にホームセンター（HC）を開業し、2019年9月でHC創業50周年を迎えた。再編が進むＨＣ業界で、単独経営を貫く同社の飯塚正社長に50年の歩みと今後にかける想いを聞いた。
脱バラエティ型で
競合に対抗
──HC創業50周年、おめでとうございます。改めて、御社の50年を振り返って、どんな想いがありますか。
飯塚 社内報などにもこの50年のことを書いて、やはり、長い歴史と感じる。50年前に、荒物雑貨、家庭用品を扱う「ハウジングランド順天堂駅前店」を開業し、日本で初めてのHCと言われた。私は当時、小学生だったが、いまでもオープン日のことは覚えていて、感慨深いものがある。
──当初はどのような店舗を展開してきましたか。
飯塚 当社は1990年代くらいまでは150坪の小型店中心に成長してきた。品揃えは家庭用品が中心のバラエティ型HCで、当時は競争もあまりなく、量販店的な品揃えで十分成り立った。
しかし、その後、コメリ（新潟県／捧雄一郎社長）さんやコーナン商事（大阪府／疋田直太郎社長）さんなどの大手が中国地方にも進出して、2010年頃まではＨＣ同士の競争が激化。大手HCとの競争を強いられ、これに立ち向かった。
2010年代からは、九州からコスモス薬品（福岡県／横山英昭社長）さん、ダイレックス（佐賀県／多田高志社長）さん、トライアルカンパニー（福岡県／石橋亮太社長）さんなど、DｇSやDSが進出して、他業態との競合も激化した。当社がそれまでメーンとして扱ってきたバラエティ型商品の価格競争が熾烈になり、業態を超えた新たな競争が始まった。
──まず、HC同士の戦いでは、競合HCにどう対抗したのですか。
飯塚 もともと大店法（大規模小売店舗法）の適用を受けない売場面積150坪型を大量出店してきたが、1990年代にはHC同士の競争に加え、ダイソー（広島県／矢野靖二社長）さんも大量出店して100円ショップとの競争も激化した。家庭用品や台所用品、文具などはずいぶん取られた。
大店法緩和後は、300坪の店をどんどん出した。さらに、2000年以降は1000坪前後の出店に切り替えた。
そこで、2000年に、園芸・農業用品、ハードを強化しようと大号令をかけた。競合するHCはもともと大型店を持っていて、園芸・農業用品、ハードも強かった。当社の出店地域は田舎が多く、農家が多かったので、園芸・農業用品は比較的うまくいき、５年くらいでなんとか売上も取れるようになった。しかし、田舎では職人がそれほど多くなく、ハード系の需要は高くない。そのため、ハード系の強化には時間がかかり、７年たっても売上が取れなかった。
アークランドサカモトを手本に売場改革
──ハード系の強化はどんな方法で取り組んだのですか。
飯塚 2011年に出店した茶屋町店（岡山県倉敷市）が大きな転機になった。それまでは大きくても1200坪程度の店舗しかなかったが、茶屋町店は1800坪クラスの大型店で、きちんとハードを品揃えしないと、売場がつくれないので、必死で勉強した。
アークランドサカモト（新潟県／坂本雅俊社長）さんやジョイフル本田（茨城県／細谷武俊社長）さんの店舗を見た。とくにアークランドサカモトさんは卸もやっていて取引があったので、売場、品揃えを勉強させてもらい、同社の2000坪規模の店舗を研究して、茶屋町店の手本にした。仕入先も開発し、大型店の店づくりにめどがついた。
以降、茶屋町店をもとに、1000～1200坪の既存店を改装し、ハード強化に努めた。また、1300坪程度の新店もオープンさせて、他社の1000～1500坪クラスの大型店と競合しても、なんとか戦えるようになった。
──茶屋町店は、それまでの既存店とは具体的にどう変わったのですか。
飯塚 品揃えはもちろんのこと、売場づくり、商品の見せ方が変わった。
ゴンドラを低くして、ひな壇陳列を採用した。それまでの1800mmの高いゴンドラをやめて、全部1500mmにした。商品陳列にしても、アークランドサカモトさんの売場を徹底的に学んで、まずは形から入った。バイヤーが取引先に何度も足を運んで勉強して品揃えも整えた。
──改装した店舗も順調に売上が伸びたのですか。
飯塚 はい。増床などはしなくても、園芸・農業用品やハード系の売上が２割くらい上がった。
家庭用品やインテリアなどのソフト系の売場を縮小して、従来はソフトとハードが50：50だったのを35：65くらいに変えた。茶屋町店オープン前の2010年度は、全社で園芸・農業用品、資材・工具の売上は173億円だったが、18年度は全体で203億円と30億円アップした。園芸・資材の売上構成は、20年前は35％しかなかったが、2018年度は園芸・農業用品が25％、資材・工具が26％で合計51％にまでなっている。
20年かけて根気強く変えた。商品構成が大きく変わって、粗利益率も2010年度は26％だったが、いまはほぼ30％になって、経営構造も変わった。
※インタビューの全文は『ダイヤモンド・ホームセンター2019年12月15日号』の「トップインタビュー」でご覧いただけます。
http://diamond-rm.net/magazine/46121/