農家をメーンターゲットとする異色のホームセンター、単独経営を貫くジュンテンドーの戦略

2020/01/28 05:56

高浦佑介（『ダイヤモンド・ホームセンター』誌副編集長）

アークランドサカモトを手本に売場改革

──ハード系の強化はどんな方法で取り組んだのですか。

飯塚　2011年に出店した茶屋町店（岡山県倉敷市）が大きな転機になった。それまでは大きくても1200坪程度の店舗しかなかったが、茶屋町店は1800坪クラスの大型店で、きちんとハードを品揃えしないと、売場がつくれないので、必死で勉強した。

アークランドサカモト（新潟県／坂本雅俊社長）さんやジョイフル本田（茨城県／細谷武俊社長）さんの店舗を見た。とくにアークランドサカモトさんは卸もやっていて取引があったので、売場、品揃えを勉強させてもらい、同社の2000坪規模の店舗を研究して、茶屋町店の手本にした。仕入先も開発し、大型店の店づくりにめどがついた。

以降、茶屋町店をもとに、1000～1200坪の既存店を改装し、ハード強化に努めた。また、1300坪程度の新店もオープンさせて、他社の1000～1500坪クラスの大型店と競合しても、なんとか戦えるようになった。

──茶屋町店は、それまでの既存店とは具体的にどう変わったのですか。

飯塚　品揃えはもちろんのこと、売場づくり、商品の見せ方が変わった。

ゴンドラを低くして、ひな壇陳列を採用した。それまでの1800mmの高いゴンドラをやめて、全部1500mmにした。商品陳列にしても、アークランドサカモトさんの売場を徹底的に学んで、まずは形から入った。バイヤーが取引先に何度も足を運んで勉強して品揃えも整えた。

──改装した店舗も順調に売上が伸びたのですか。

飯塚　はい。増床などはしなくても、園芸・農業用品やハード系の売上が２割くらい上がった。

家庭用品やインテリアなどのソフト系の売場を縮小して、従来はソフトとハードが50：50だったのを35：65くらいに変えた。茶屋町店オープン前の2010年度は、全社で園芸・農業用品、資材・工具の売上は173億円だったが、18年度は全体で203億円と30億円アップした。園芸・資材の売上構成は、20年前は35％しかなかったが、2018年度は園芸・農業用品が25％、資材・工具が26％で合計51％にまでなっている。