DXを実現するためにトライアルが実施した組織体制の変革とは

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トライアルホールディング（福岡県／亀田晃一社長）傘下でIoT/AIソリューションの開発に携わるRetail AI（東京都）の社長である永田洋幸氏が、デジタルトランスフォーメーション（DX）を実現するための戦略を解説する連載「トライアルグループ DX改革の秘訣」。第2回では、トライアルグループがDXを実現するにあたり実施した組織体制の構築について語る。

既存事業と新規事業を両立させる

　既存事業の小売事業で数千億円規模の売上があるトライアルグループが、IoT/AIソリューションを開発および実装するためには、その専属チームを立ち上げる必要があります。一方、既存のリアル店舗の運営も同時並行しなければなりません。

　ここで重要となるのが、体系的理論です。私たちは、経営戦略や組織理論を我流で組み立ててはいません。我流よりも、何かしらの裏付けがあり体系的な理論を模倣していくほうが、素早く確実に結果を出せることを経験値から知っているためです。

　当グループの中核企業トライアルカンパニーは、卸物流と自社物流を組み合わせ、ノウハウの相互共有などによる物流効率化や、POSデータをメーカー・卸と共有してマーケティングの高度化に取り組むなどのプロジェクト「クラスター戦略」を開始する際、マイケル E. ポーター著「競争戦略Ⅰ」を参考に、戦略を具体化し実行してきました。このような歴史が当グループ内に受け継がれています。

　Retail AIを立ち上げる際も、当グループの中で文化として根付いている洗練された経営戦略本の内容を徹底的に理解し、必要に応じて内容を事業に整合するように翻訳して実践することを重視しました。

　つまり、「適切な理論を体系的に記載している本を読み込み、愚直に実行する。そして、担当部署だけでなく、全社員で”共通言語化”（※後述）すること」がカギになります。会社全体が新たな戦略を実行するためには、本の摘み食いや耳学問ではなく、理論を徹底的に実践することが必要です。

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