ミスターマックス・ホールディングス代表取締役社長 平野 能章
オペレーション改革で業績回復、今期はデジタルの実験をスタート!
福岡県を地盤に全国にディスカウントストア（DS）を展開するミスターマックス・ホールディングス。かねてより取り組んでいる商品・オペレーション改革の成果が花開きはじめ、同社の業績はここ数年堅調に推移している。今期はデジタル技術に関する実験を構想するなど、次世代に向けた種蒔きも始めるという同社は現在どのような成長戦略を描いているのか。平野能章社長に聞いた。
オペレーションコストを“仕組み”で減らす！
──はじめに、ここ数年の業績の推移について教えてください。
平野 当社では、4年ほど前から現在に至るまで、商品およびオペレーションの改革に取り組んでいます。最初の1、2年は成果が出ませんでしたが、3年目に入ったあたりから数字が一気に上向き始めました。その結果、2018年2月期の通期業績では、営業利益は過去最高を更新、既存店売上高伸び率は対前期比3.3％増と、世間的にも評価していただける数字を残せたのではないかと思います。
──商品およびオペレーションの改革とはどのようなものなのでしょうか。
平野 赤字（編集部注：15年3月期は8億円の営業赤字）からの早期回復をめざすなかで、最初の1、2年は“力技”のような手法でコストを削減しようとしてきました。しかし、そのようなやり方は長続きしません。そこで考えたのが、“仕組み”でどうコストを減らしていけるのかということでした。売場状態の悪化などを極力避けながら、コストや人員を削減できる“仕組み”をつくろうとしました。
DSを標榜する以上、何よりも重要なのは「モノを安く売ること」です。しかし、競合他社よりも安く提供するというのは、原価の引き下げだけではできません。それよりも、どの競合よりも安くオペレーションするということが重要となります。オペレーションコストをうまく削減できたことが、18年2月期の好業績につながっています。
圧倒的に売れる商品を今まで以上に売るには
──オペレーションコストを削減する“仕組み”の具体的な内容を教えてください。
平野 とくに力を入れたのはストアマネジメントです。店次長から社員、アルバイトスタッフまで、従業員の動きを分析し、「必要な作業だけをやってもらう」ことを徹底しました。
その一例が補充作業です。たとえば、土曜日の夕方の時間帯になると、店頭在庫は減っていきます。こうした場合、これまでは『品切れはお客さまの迷惑になる』という考えのもと、棚欠品をさせないことを徹底していました。それでも、優秀なアルバイトや社員は、店頭在庫が減ってくるとすぐに商品を補充しようとします。
しかし販売データを分析すると、夕方の時点でたとえば在庫が100個あれば閉店時まで在庫数がゼロにならない、つまり欠品しない商品が数多くあることがわかってきました。そのような商品は補充をする必要がないわけですから前陳だけをやればいいわけです。このようなかたちで、マネジャー主導のもと、商品を補充するタイミングをカテゴリーごと、場合によっては商品ごとに設定していきました。
記事執筆者
マーケティング会社で商品リニューアルプランを担当後、現ダイヤモンド・リテイルメディア入社。2011年よりダイヤモンド・ホームセンター編集長。18年よりダイヤモンド・チェーンストア編集長（現任）。19年よりダイヤモンド・チェーンストアオンライン編集長を兼務。マーケティング、海外情報、業態別の戦略等に精通。座右の銘は「初めて見た小売店は、取材依頼する」。マサチューセッツ州立大学経営管理修士（MBA）。趣味はNBA鑑賞と筋トレ
構成
静岡県榛原郡吉田町出身。インターネット広告の営業、建設・土木系の業界紙記者などを経て、2016年1月にダイヤモンド・リテイルメディア（旧ダイヤモンド・フリードマン社）入社。「ダイヤモンド・チェーンストア」編集部に所属し、小売企業全般を取材。とくに興味がある分野は、EC、ネットスーパー、M&A、決算分析、ペイメント、SDGsなど。趣味は飲酒とSF小説、カメラ