市場規模の縮小が続く伝統食品の領域において、新潟の老舗企業を次々と再生させてきた和僑商店ホールディングス。日本酒、味噌、漬け魚という新潟伝統の発酵食品に着目し、老舗企業4社の再生を指揮してきたのが和僑商店ホールディングス代表取締役の葉葺（はぶき）正幸氏だ。コロナ禍でも売上を大幅に伸ばしている会社もあるなど、その経営手腕が注目されている。老舗再生の秘訣はどこにあるのか、話を聞いた。
おにぎり屋から老舗再生のスペシャリストへ
1767年創業の日本酒醸造の今代司酒造をはじめ、味噌醸造メーカーである峰村商店と越後味噌醸造、漬け魚製造の小川屋を次々と再生へと導いた和僑商店であるが、もともとはおむすび屋からのスタートだった。
飲食業の経験、バックグラウンドを一切持たなかった葉葺氏が、ある時会社（NSGグループ）から東京でおにぎり屋を出すことをミッションにされた。当時は何の知識もないまま、おにぎり屋の門を叩き、教えを乞いかけずり回った。そうした中、業績の低迷が続いていた東京・銀座のおむすび屋「銀座十石」の店主に目をかけられ再生を託された。その期待に応えるべく、這いずり回った結果、新たなスタイルのおむすびや仕出し弁当を製品化し、軌道に乗せることに成功した。
その後、お米と相性の良い素材を探す中で「糀」と出会い、この素晴らしさを世に問い直すべく、葉葺氏の生まれ故郷である新潟の地に日本初の糀ドリンク（甘酒）専門店「古町糀製造所」を立ち上げることに。すると、伝統を今のかたちに置き換えた表現手法が功を奏し、糀・甘酒ブームの一翼を担う存在となる。その取り組みが注目され、新潟伝統の発酵食品の老舗企業の再生を任されることとなった。
順風満帆に聞こえるが、おむすび屋立ち上げまでの道のりは険しかった。ただ、その経験がコロナ禍となった今強く生きているという。
「おにぎり屋で苦労した経験があるから、コロナという苦境も絶対に乗り越えてやると強く思っている」と語る葉葺氏。
コロナによる消費者の購買行動の変化に伴い、もはや食品を扱う企業であってもECを避けては通れなくなった。そうしたなか、ECを成功させる突破口や、和僑商店の強みでもある発酵技術を使って商品開発できそうなことも新たに見えてきた。「コロナをきっかけにまた“技”が増えたことによって、今後事業再生はかなりスピーディに進められるだろうと手ごたえを感じている」。
酒蔵再生のための新たなターゲットは、「日本酒を飲まない人」
この1、2年は、コロナ禍の対応に注力してきた葉葺氏だが、それより以前までは老舗企業の事業再生を次々と成功させてきた。その秘訣とはずばり何なのか。
葉葺氏は、「振り返ってみると小売の仕事って実はシンプルで、自社で提供できる価値を、必要としている人に届けること」と言い切る。「その価値をどう見つけるか。売れている商品には必ず理由があるはず。なぜ売れているのか？コアな部分を引っ張り出してくる、それが価値を見つけることになる」。
そうはいうが、最初に事業再生に関わることとなった今代司酒造の再生に着手した当時、「今代司だからこそ提供できる価値」を見出すことはできなかったという。
昔の今代司酒造を知る人のイメージは、「今代司の酒を飲むと、頭が痛くなる」というもの。そもそも日本酒のシェアは、ビール、ワイン、焼酎とさまざまなアルコール商品がある中、わずか8%だった。そこに、1500社もの酒蔵がしのぎを削る。そこで、再生のために葉葺氏が設定した新たな今代司のターゲットは、「日本酒を飲まない人」だった。
「伝統や発酵技術など、日本酒にまつわる神秘性そのものがお客様にとって憧れ。これこそが、日本酒がお客様を惹きつけるコアな部分であり、価値となると考えた」。
今代司酒造そのものではなく、今代司の中で「日本酒、酒蔵の世界観」にフォーカスして表現し、日本酒はそれほど飲まないが日本酒の世界観が好きなライトユーザーの取り込みを狙った。
「新たな顧客層を開拓するために、ラベルや酒蔵の売店、見学通路を“和モダン”で統一し、イメージを一新した。とはいえ、うわべのデザインを変えたからといって簡単に売上が上がるわけではない。ダメになった酒蔵が良くなる共通点は、“古い酒”を出し切ったときという共通点があることに気づいた。思いきって大幅に酒の製造を減らして、古い酒を出し切ったタイミングで新しいデザインを投入した」。
酒そのものの品質を上げていく努力は当然ながら、新しくなった酒をベースに多様な商品開発も進めた。酒蔵見学目当ての観光客の呼び込みも成功し、見事に売上が上がっていくこととなった。
地域性を守るための老舗再生チャレンジは続いていく
その後、味噌屋に続いて任されたのは、老舗の漬け魚店の小川屋だ。
「当初、小川屋の価値を見出すことはできなかった」と語る葉葺氏。ただ一点、「地域のために店を守りたい、再生したい」という想いははっきりと描いていたという。
「古くからその町に根付いてきたその店そのものが、地域にとっては大きな価値だと思っている。伝統ある老舗店がなくなることは、地域らしさがなくなるということになる」。
ライフスタイルの変化で、お中元・お歳暮の贈答需要が減少。人口減少も拍車をかけ、小川屋の売上は20年に渡って減少続きだった。お客様に貢献できることがはっきりとはしない中、昔からのロゴから洗練されたモダンなデザインに変更したところ、地元客から想像以上に反響があった。さらに、今までは比較的高価格帯の「贈答需要」が中心だったが、「自家需要」を狙った新商品を加えたところ、それが大きな要因となり、売上減少に歯止めをかけることに成功した。
コロナ前の売上を上回る好調を維持する峰村商店
峰村商店の社長を兼任する葉葺氏のコロナ渦での対応にも注目したい。
観光味噌蔵として人気を集めるまでになっていた峰村商店は、コロナ前は来店客の4割は観光客。県内のお客様にはイベントを多数うつことで売上を確保していた。
コロナ以降は、観光客が激減。密につながるイベントも開催できない状況となった。そこで、「県内の新しいお客様に来ていただくしかない」と考えた葉葺氏は、速やかにさまざまな施策を打った。
集客のために、顧客リストを活用して会員にDMを送付。新規のお客を呼び込むために、県内の広範囲にSNSやチラシ等を使って告知したところ、大きな反響があった。
観光客向けに高価格帯の商品がメインだった点を改め、中価格帯、中価格帯より少し下の価格帯と商品ラインナップを増やした他、社員からもさまざまなアイデアを募ることにした。
「無理だと思う提案も、お客様に一番近い現場スタッフがいうならとすべてやった」。
「コロナ前に人気だったイベントに、“30秒味噌盛り放題”というものがあった。コロナ禍でこうしたイベントの実施が難しくなったが、その代わりの企画として、ビニール袋に味噌を入れて販売したい、とスタッフがいた。味噌をお客様自らが盛る楽しさに価値があると思っていた私も工場長も乗り気ではなかったが、実際やってみたら大ヒットとなり驚いた」。
そんな氏に老舗再生の秘訣について尋ねてみると、「何か特段新しいこと、珍しいことをしているわけではない」という。お客に最も近い現場の企画・発案に耳を傾け、従来の当たり前を当たり前にせず、徹底して貫いたのは、『自社で提供できる価値を、必要としている人に届ける』というコンセプトだ。実にシンプルだが、マーケティングの基本に徹してきたことがコロナにめげず、売上を伸ばしてきた秘訣なのかもしれない。