SPA化で商品の独自化とEDLCを実現
西友（東京都／大久保恒夫社長）は米ウォルマート（Walmart）傘下で、長年EDLP（エブリデー・ロー・プライス）を軸とする価格戦略を強みとしてきた。しかし、2021年3月、ウォルマートが所有株式の大半を米投資会社のコールバーグ・クラビス・ロバーツ（KKR）と楽天グループ（東京都／三木谷浩史会長兼社長）に売却。株主変更と同時に新社長に就任した大久保恒夫氏のもと、西友はさまざまな改革を実施し、まさに“変身”しようとしている。
西友は21年6月、新たな中期経営計画を発表（図表参照）。「食品スーパーとして業界ナンバーワンになる」「ネットスーパーで業界ナンバーワンになる」という目標を掲げ、25年度に実店舗とネットスーパーの売上合計である流通総額を現状から1000億円増、営業利益を現状比の2倍、流通総額におけるネットスーパーの構成比2ケタをめざす。
これらの大きな目標を達成するため、西友はさまざまな施策に注力している最中だ。まず取り組むのが「価格競争力と価格以外の価値提供のトレード・オン」である。これまで培ってきたウォルマート流のEDLPを軸とした価格競争力を維持・強化。これに加え、地域特性に合わせた品揃えの実現や、健康志向など伸長ニーズの商品の充実、売場でのメニュー提案など、低価格とそれ以外の付加価値の両立をめざす。
また、このような付加価値を創造するために必要なのが「商品力」「販売力」の強化だ。「商品力」では、西友の独自商品であるプライベートブランド（PB）「みなさまのお墨付き」で、ナショナルブランドの品質を担保した低価格な商品から、消費者のニーズをくみ取った付加価値型の商品開発にシフト。さらに生鮮食品や総菜では、できるだけサプライチェーンの川上から原材料を調達するため、生産者との関係性構築や産地・取引先開拓に注力。たとえば水産部門では、ノルウェーの企業が開発した「オーロラサーモン」を直接仕入れし、コスト削減と直航便の利用による品質保持が可能になった。総菜では、自社工場での作業比率を高めることで独自商品の拡大と店内作業の軽減に取り組んでいる。
このような製造小売業（SPA）を志向することのメリットは、独自商品を拡大できることだけではない。自社でサプライチェーンの主導権を握り、生産効率や物流効率の向上、在庫の適正化などを進め、従来の強みであるEDLPを支えるEDLC（エブリデー・ロー・コスト）にもつなげることができる。
商販一体のもと地域対応を推進
「販売力」の強化については、商品本部と販売本部が密に連携する「商販一体」の取り組みを推進。西友がおすすめする商品を単品大量で徹底的に売り込む「ヒーロープログラム」では、商品本部と販売本部が毎月協議し、値入れ率や顧客の関心度など、双方が持っている情報を共有したうえで対象となる「ヒーローアイテム」を決定。仕入れの商談や売り込み計画の立案などに共同で取り組んでいる。
そのほか、販売力を高めるため、西友は各店舗や現場の従業員の自主性を重んじる「個店経営」も推進している。以前の西友は効率性を追求し、本部による一括仕入れを行っていたため、地域や各店舗独自のニーズに応じた品揃えが十分ではなかったほか、店舗独自の販促物の作成や売場づくりも限定的だった。現在では商販一体の組織体制のもと、地域ごとのバイヤー配置を進めており、地域特性に合った商品の仕入れを強化している。
エリア調達が可能になったことにより、西友内で活発化しつつあるのが、特定の地域で好調な商品を別の地域でも展開する“逆ローカル”の取り組みだ。「西友三軒茶屋店」（東京都世田谷区）では22年6月の取材時、九州エリアの「めんたいマヨネーズ」をパン売場そばの柱に壁掛けのラックを取り付けて展開。手書きのPOPを活用し、パンに塗って「めんたいトースト」として食べることを提案していた。このように、西友では従業員の自発的な売場づくりを促すため、現場への権限委譲が進んでいる。
従業員発の売場づくりも進む
西友の展開地域の中で、とくに個店経営・地域対応が進んでいるのが長野エリアだ。そのなかでも「西友長野北店」（長野県長野市：以下、長野北店）は他のエリアから学びに来る社員も多いという。店内の至る所に「信州の味」と銘打ったコーナーを導入し、地元産の商品を数多く展開。長野北店での地域商品の比率は2割にまで高まっている。
また、エリアでの調達網を生かして安く仕入れることができた青果を「得特売」と打ち出し価格訴求しているほか、水産部門では、新潟の漁港から直送した鮮魚を大きく展開して鮮度を訴求。長野における水産のエリア調達比率は約6割にもなっているという。また、総菜ではローカルフードを活用したり、地元の有名店とコラボしたりすることで、地域独自の商品開発に取り組んでいる。
長野北店では、PBと生鮮を絡めた関連販売が積極的に行われているほか、取り扱い商品を使ったレシピ提案のPOPを従業員が作成し、売場の各所に差し込むなど、従業員が自ら進んで売場を盛り上げようと積極的にさまざまなチャレンジをしていることも見受けられた。
そのほか、「もう1品」の購入を喚起するため、グロサリーのエンドのそばでは総菜やベーカリーを小テーブルに置いて展開していた。実際買っていくお客も多く、売上増に貢献しているという。なお、この取り組みは「西友荻窪店」（東京都杉並区）など首都圏の店舗でも導入されている。こうした現場発の取り組みが水平展開できるようになったのも、商販一体で密な情報共有ができるようになったことの成果と言える。
OMOで顧客満足度を高める
リアル店舗でのさまざまな改革と並行して、西友がめざしているのが「革新的なOMOリテーラーになること」だ。その柱として掲げているのがデジタルマーケティングとネットスーパーである。22年4月には株主である楽天グループと連携し、「楽天ポイント」を軸としたデジタルマーケティングを本格的にスタート。実店舗とネットスーパーのデータを一元管理することで顧客のニーズをより正確に把握し、商品開発や品揃え、来店時間帯に合わせた売場づくりに活用することで顧客満足度を向上させる。決済機能やポイントカード機能を搭載し、ネットスーパーも利用できる「楽天西友アプリ」を通じてデータを収集し、分析の精度を高めていきたい考えだ。
ネットスーパーは実店舗と分けて考えるのではなく、両方あわせて商圏内の消費者の顧客体験を向上させることをめざす。実店舗から半径1.5～2km圏内は店舗出荷型で対応し、それ以外のエリアを倉庫出荷型で網羅するハイブリッドでネットスーパーを運営。配送エリアを狭商圏高密度とすることで配送効率を高め、店舗出荷型では大半の店舗で黒字化を達成している。倉庫出荷型では中心拠点（ハブ）に貨物を集約したうえで拠点（スポーク）ごとに仕分けて運搬する「ハブ&スポーク」を採用し、効率的な配送体制を構築している。
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このように、西友はウォルマート傘下時代のEDLPを強みとしつつ、さまざまな改革に取り組んでいる。ネットスーパーでは中計の目標に掲げた25年度に流通総額における構成比2ケタを24年度に前倒しで達成できる見込みであり、すでに大きな成果が表れている。
一方、生鮮や総菜の付加価値向上などを中心とするリアル店舗の改革の効果がいっそう顕著に表れるには、まだ一定の時間がかかるようだ。実際、消費者を対象としたウェブアンケートでは、以前から強みとしている価格の安さやPBは評価されているものの、生鮮や総菜の品質を評価する声はまだ限定的だった（72～74ページ参照）。また、SMを中心に業務改善のコンサルティングに携わる新谷千里氏は、一部の店舗では青果の鮮度管理には課題があると指摘している。そうした意味では、西友の“変身”はまだ発展途上ともいえ、伸びしろが大いにありそうだ。
実際、長野北店を筆頭に、すでに改革が浸透している成功例は積み上がってきており、確実に西友は進化していると言える。西友の21年度の売上高は7373億円で、SM業界トップのライフコーポレーション（大阪府／岩崎高治社長）とほぼ同規模。今後改革が進んでいけば、「食品スーパーとして業界ナンバーワンになる」という目標を達成する日も遠くないだろう。本特集を読み、西友がどのように“変身”しているか、ぜひ見てほしい。
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