総合食品メーカーのヤマモリ（三重県）は、2022年6月、5代目となる新・代表取締役社長に三林圭介氏が就任することを発表した。133年続くヤマモリのトップが交代するのは、実に40年ぶり。三林氏は、17年に設立したグループ企業「Y&K VENTURE PARTNERS」でデジタル・トランスフォーメーション（DX）支援、マーケテイング・トランスフォーメーション支援、経営コンサルティングなどの新規事業に取り組み手腕を発揮してきた人物だ。先行き不透明なVUCA時代にいかなる成長戦略を描くのか。
社員の意識改革進め
22年3月期、過去最高売上
──40年振りの社長交代について心境を聞かせてください。
三林 私たちは1889年に三重県に創業し、2023年で135年目を迎えます。国内で100年以上続く企業はわずか2.54%ですから、歴史の重みを感じています。
「経営は環境適応業」という考え方があるように、VUCA時代には、先達の視座を大切にしつつ、さまざまな変化に俊敏に対応する「ベンチャースピリット」を持つことが大切です。ただし、われわれが扱うのは食品ですから、当たり前のことを徹底的に行う「凡事徹底」の精神も忘れてはなりません。
私はこれまで自動車業界や広告業界（主にデジタル業界がクライアント）で研鑽を積んできました。ヤマモリの資源をどう生かし、未来につなげるのかと考えたときに、既成概念にとらわれない思考で経営戦略をデザインし成果を促すのが組織の長である私の役目。腕の見せ所でもありますね。
三林 圭介（みつばやし・けいすけ）
1975年生まれ、トヨタ自動車・博報堂を経て16年4月ヤマモリ入社、6月取締役執行役員就任、18年取締役常務執行役員就任、19年取締役専務執行役員就任、22年代表取締役社長執行役員（現任）
──現在、注力している活動はありますか。
三林 2021年4月、全社員が参加する社内改革プロジェクト「YTA（ヤマモリ・ターン・アラウンド）」を本格稼働しました。「生産性向上」「戦略的原価低減」「営業＆マーケティング戦略」などのワーキンググループを設置し、部門の垣根なく企画・運営を行っていく社を挙げての一大プロジェクトです。
先行き不透明なVUCA時代を生き抜くための絶対条件は、ヤマモリグループで働く仲間たちの意識を変え、倍速で多種多様な変革を起こすこと。倍速とは、これまで1分かけて書いていたメールを30秒で書くのは無理があっても、商談時の雑談を減らす工夫をして倍のプレゼンをすれば売上も増えるはずです。こうした努力を行うことで、社員一人ひとりの競争力と収益力が強化していると実感しています。
──円安、原材料費の高騰などありますが、直近の業績について聞かせてください。
三林 22年3月期は、コロナ禍という未曽有の事態の中、売上高は単体263億円、連結320億円と過去最高を記録しました。これは、コロナ禍の“おうち需要”により、家庭内消費を主軸とする商品を扱うメーカーに追い風が吹いたものです。一方、昨今の原材料価格の高騰は大きな逆風となっています。弊社も醤油とタイフードの価格改定を余儀なくされました。
健康軸にシフトし、成長を加速
──自社の強みをどのように捉えていますか。
三林 130年あまりの歴史の中で、ヤマモリはベンチャースピリットを胸に抱き、業界初のさまざまな革新を成し遂げてきました。1969年、いち早くレトルト殺菌装置の自社開発に成功し、レトルト「釜めしの素」を日本で最初に製造。単一工場としては国内最大規模群の生産量を誇っています。常温流通保管が可能で、軽量で取り扱いやすいレトルト食品は今後さらに、世界中で需要が高まっていくものと考えています。
また、祖業となる醤油を醸造する過程で働く乳酸菌の力でギャバ（GABA、γ-アミノ酪酸）を生み出し、特許を取得しました。ギャバは血圧上昇の抑制やストレス低減といった働きが期待されています。
近年、好評をいただいているのが、「無砂糖」シリーズ。焼肉のタレを無砂糖でつくるなんて無茶をする企業はヤマモリのほかにありません。
大手食品メーカーと比べると企業体力がないヤマモリがやれることには限界があります。だからこそ三林憲忠会長が従前から策定しているニッチな領域を攻め、「ここまでやるか!」と、とことん突き詰めることです。
そんな気概を持って21年にリリースしたのが食塩不使用の「休塩日のカレー キーマ/バターチキン」です。「塩が入っていないカレーなどおいしいのか」と懐疑的な方もおられると思いますが、シェフの松嶋啓介氏に監修をお願いすることで「おいしい」と「健康」を両立させました。
──また、食品メーカーとしては先駆けて、海外にも進出しています。
三林 ベンチャースピリットを象徴するかの如く三林憲忠会長が1988年にタイ王国にてビジネスに着手し、約35年を経てタイをハブに世界各国にマーケットを広げてきました。「タイクックシリーズ」は、身近な食材と時短調理の掛け合わせでタイ本場の味を家庭で手軽にお楽しみいただけます。コロナ禍のマンネリ化しがちなおうちごはんをサポートしていると思います。
食品をエンターテインメントという価値に変える
──今後のマーケティング戦略について聞かせてください。
三林 情報過多でモノがあふれる現代社会で、「変革を起こす食品」をゼロから生み出すのは、不可能に近いというほど難しいです。けれども、すでにある価値観の掛け合わせによって変革を起こすことは可能です。
具体的には、「おいしさ」、「簡便」、「健康」、「安全安心」、「エンターテインメント」という食品製造会社の普遍的価値をどう掛け合わせるか。打ち手はいくらでもあるわけですから、社員一丸となって俊敏に動き、新商品を打ち出していきます。
──現在、力を入れている商品はありますか。
三林 22年3月に発売した「なごや丼（名古屋人が愛する丼）シリーズ」です。電子レンジで温めてご飯にかける丼ぶりの素で、名古屋の名物メニュー「台湾丼」「どて丼」の2種類をリリースしました。
というのも、名古屋にはお菓子のお土産はたくさんありますが、他のエリアの名産品のような食品の代名詞となる手土産が欲しいと考えていました。であれば、中部つまり名古屋を代表するブランドがヤマモリというイメージを醸成する上で、この戦略は合理的だと考えたのです。そんな発想で開発したのが「名古屋人が愛する丼シリーズ」でした。
テレビCMには、名古屋にゆかりのある織田信長、豊臣秀吉、徳川家康を起用することでワクワク感を引き出し、瞬間的に名古屋を彷彿とするようにパッケージは金のトーンに、金のシャチホコをあしらいました。
──どのように販促していきますか?
三林 私は広告代理店出身です。名古屋駅に降りて、なごや丼の存在を認知させ、関心を喚起し、お土産として買ってみようと思わせるための広告表現と媒体選定、そして販売チャネルを考えました。もし交通広告を掲出するならどんなアプローチができるか、といった風に物語をデザインするのです。その結果、消費者はワクワクしたり笑顔になったりします。そうした情緒を一連の販促、商品パッケージ、そして商品を通じて生み出すことで、食品はエンターテインメントに昇華していきます。
今後、名古屋の注目度は、ますます高まるでしょう。22年にジブリパークが開園、5年後にはリニア中央新幹線が開業し、名古屋駅の乗降客数は増加します。これらを追い風に、ゆくゆくはヤマモリが中部を代表する企業だというイメージを広く認知してもらえるよう努力していきます。
──最後に、トップとしてのミッションを教えてください。
三林 三林憲忠会長が４代目社長としてこの40年間命がけで歴史を残すことに挑戦し戦い続けてきたことを勘案し、この先100年続く企業としていくことです。そのためには環境変化に瞬時に対応できる組織能力が必要であり、意識改革を通じて社員のエンゲージメントを高め、ヤマモリを筋肉質の会社にしてまいります。
持続的可能性の観点から、2030年に向けた長期的なKPIを掲げ22年度より具体的な取り組みを実施しています。ヤマモリのDNAである「変革への挑戦」を“倍速”で強化していきたいと考えています。
ヤマモリ企業概要
| 創業 | 1889年 |
| 売上高 | 263億8000万円（22年3月期） |
| 本社 | 三重県桑名市陽だまりの丘 |
| 代表者 | 代表取締役会長：三林憲忠 代表取締役社長執行役員：三林圭介 |
| 資本金 | 4億3500万円 |
| 従業員数 | 763人（22年3月末） |