働き方改革が進み、残業時間削減や有休休暇促進、在宅勤務に踏み込む会社が増えてきた。それにともない、働きやすい職場が注目されている。本シリーズでは、部下の上手な教育を実施して働きがいのある職場をつくり、業績を改善する、“働かせ方改革”に成功しつつある具体的な事例を紹介する。
いずれも私が信用金庫に勤務していた頃や退職後に籍を置く税理士事務所で見聞きした事例だ。諸事情あって特定できないように一部を加工したことは、あらかじめ断っておきたい。事例の後に「ここがよかった」というポイントを取り上げ、解説を加えた。
今回は、残業時間削減の一方で、管理職の負担が大きくなり、それを克服する試みをした小売店を紹介したい。
第９回の舞台：医療機器販売
（社員900人、アルバイト、パート3500人）
部下を育成する余裕がない管理職に
コーチングスキルを学ばせる
「働き方改革で特に一般職（非管理職）の残業を月平均35時間前後から10時間程に削減できた。だが、そのしわ寄せが、課長や部長などの管理職に行ってしまった。管理職の残業時間は依然、40時間前後のまま。繁忙期は、50時間を超える場合もある。部下の面倒や育成をする時間的や精神的な余裕がほとんどない。そこで始めたのが、1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングだ」
2週間ほど前、人事部の課長が私のヒアリングに答えた。残業時間削減で生じる問題を知るために尋ねた時のことだ。
1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングとは、会社や部署によりその内容や進め方の多少の違いはあるが、この会社の場合は、上司と部下が毎週1回、30分間～１時間行う対話のことを指す。テーマは、その週の仕事の課題や問題、進捗などだ。互いに密な話し合いをすることで、仕事のムリ、ムダ、ムラを減らすことが狙いである。
とはいえ、人事部が一般職にアンケ―ト調査を行ったところ、このミーティングを始めた当初は、さまざまな不満が出てきた。多くは「ミーティングの場で、上司が『なぜ今週はこの仕事ができなかったのか？』などと詰めてくる」だった。「ミーティングは終始、上司が詰問調で、警察の取り調べに近いニュアンス」といった声も挙がった。
そこで人事部が3年半前から始めたのが、外部の人事コンサルタントを招いての管理職向けの研修だ。特に3つのスキルをマスターする。
１つは、「傾聴」（相手の言い分を否定せず、話を「聴く」会話の技術）、2つめが「承認」（観察して得た事実を伝える）、3つめが「質問」（本人が気づいていない可能性などを引き出し、意識させる質問）だ。こうしたコーチングスキルを、管理職がある程度心得るようにしたのだ。
その後も人事部は、3ヵ月毎に全社員を対象とする1 on 1 ミーティング（この場合は人事部と対象者）のほか、残業削減などについてのアンケート調査を実施している。管理職研修を終えた1年後には、ほとんどの一般職の回答から「不満」が消えた。一部には、この話し合いそのものを疑問視する社員もいるが、おおむね広い層から受け入れられている。
人事部長は「賛否両論があっていいが、上司と部下がじかに向かい、現状や課題を共有することは大切。今後も、説明を繰り返して浸透させていきたい」と話していた。
新卒採用者の定着を図り、社内組織の協力体制を構築
今回は、人事・労務の分野で流行しているマネジメントの手法「1 on 1 ミーティング」についてだ。このミーティングは、各企業で意見や捉え方が異なり、上手くいっているケースとそうでない場合の差が大きい。今回の事例は、私には成功しつつあると思えた。私が導いた教訓を述べたい。
ここがよかった ①
上司と部下が話し合う場を設けた
週1回のペースで上司と部下が直に向き合い、話し合う機会を全社でつくったことは評価されるべきと思う。多くの会社では、このような場すらないのが実態。そもそも、上司と部下が意識や目標を共有することなく、残業時間削減を試みても、どこかでひずみが生じるものだ。
1 on 1 ミーティングの問題点をアンケ―トを通じてあぶりだしたことも、正しいアプローチと言えるだろう。業界や規模を問わず、日本の会社は外資系に比べて、社員の声を聞く姿勢に乏しいように私には見える。労働生産性が欧米企業よりも低い理由の１つは、ここにあると思う。問題点を聞き、それをもとに管理職研修を実施し、改善しようとしたのだから、人事部の判断は素晴らしいのでないだろうか。
ここがよかった②
3つのスキルを習得させた
1 on 1 ミーティングを実施する際、そもそも上司の側に「傾聴」「承認」「質問」のスキルが欠けている、と指摘する声は人事・労務の専門家の間では多い。しかし、これらのスキルをマスターする機会が社内にあまりないのも、また現実だ。私の知人のように、それに関する書籍を読んで独学で習得しようとするケースもあるが、本来は会社としてせめて3つのスキルを学ぶ場を提供するべきだろう。今回の事例はそのような研修をして、さらにアンケート調査をして、よりよい姿を模索している。これも、好ましい。
3つのスキルは、通常の仕事の場でももっと重視されていいものだ。なお、1 on 1 ミーティングの実施そのものについてはさまざまな意見があるので、今回は1つの参考として受け止めていただきたい。
神南文弥 （じんなん ぶんや）
1970年、神奈川県川崎市生まれ。都内の信用金庫で20年近く勤務。支店の副支店長や本部の課長などを歴任。会社員としての将来に見切りをつけ、退職後、都内の税理士事務所に職員として勤務。現在、税理士になるべく猛勉強中。信用金庫在籍中に知り得た様々な会社の人事・労務の問題点を整理し、書籍などにすることを希望している。
連載「私は見た…気がつかないうちに部下を潰した上司たち」はこちら