2015年春夏シーズンを最後に英・バーバリーとのライセンス契約が終了して以降、22年2月期まで６期連続の営業赤字と深刻な経営不振に陥っている三陽商会。「火中の栗」を拾い、2020年に社長に就任した大江伸治氏によって断行されている、三陽商会の構造改革の実相を経営数字をもとに明らかにしたい。
極度のコンサル嫌い、三陽商会元社長の異変
2015年、ある新年会のパーティーの席だった。
当時、三陽商会の社長だった杉浦昌彦氏の前に座った私は、杉浦氏に「杉浦さん、私はECがとても得意です。貴社（三陽商会）のEC戦略をぜひまかせてください」と元気よくお伝えした。
その後、そんなやり取りは忘れられたと思っていた頃、当時専務で後に社長に就く岩田功氏から電話があった。「河合さん、ECが得意だとうちの杉浦から伺いました。一度いらしてくれませんか」と。
私は、やや首をかしげながら三陽商会に伺った。
当時百貨店を主軸としたバリューチェーンの中で、顧客データベースが貯められないという課題を三陽商会は持っていた。また、杉浦氏は業界を震撼させるだけの脅威の戦略を思いついていた。私に対して、その考えを具体化し、シナリオプランニングという手法をつかって将来の収支予測とROIの計算をするよう依頼してきた。
当時、杉浦氏は私をよく飲みにつれていってくれた。
その席で、「河合さん、行っておくが私はコンサルが大嫌いだ。以前、著名なコンサル会社Bにイギリス・バーバリーとの契約再締結の話を依頼したのだが、彼らは業務を知らないくせに威張りまくって酷い目にあった」と明かされた。
「河合さん。良いコンサルタントというのは、クライアントに寄り添いクライアントの気持ちを理解する人だ」と私に繰り返し助言もしてくれた。
そんなコンサル嫌いの杉浦氏が、いきなり私に依頼してきたのである。
もし、バーバリー問題が一年遅かったら三陽商会には明るい未来もあった
一般的にコンサルタント会社ではプロジェクトを進める際、パートナーやマネジャーといったシニア人材は最初と最後に出張ってくるだけで、残りの多くは若手のコンサルタントが担当する。それゆえ、的外れな分析が繰り返されることも珍しくない。
しかし、相手は百戦錬磨の杉浦氏である。しかも、私を指名してきてくれたのだ。
私は、自分の仕事を放り出し、同社の戦略策定に集中した。
様々な分析を行って、そこから得られたデータを見ながら、全く新しい、そして斬新な戦略をつくり役員会でプレゼンし、杉浦氏に絶賛された。
バーバリーとのライセンス契約が打ち切られることがわかったのは、その後だった。
同社の売上の半分近くを占めるバーバリー事業を失う非常事態に、いつしか私の戦略は後回しとなり、その後消えてしまった。また、時を同じくして、私も大病を患い病院に担ぎ込まれ、プロジェクトから外れてしまった。
もし、バーバリー事件がなかったら、いや一年遅かったら…
きっと三陽商会が橋頭堡となり、百貨店とアパレル企業の新しい関係性が構築され、今のような百貨店不況にはなっていなかったように思う。当時、社長に昇格していた岩田氏はこう言った。「バーバリーが日本でつくったブランドは偉大だった。一朝一夕にできるものではない」と。
そんなことは同社の誰もが分かっていたはずだ。それでも、後継ブランドだとして「マッキントッシュロンドン」を強気に推さざるを得なかったのは、「上場企業という十字架」を背負っていたからだと思う。
私は、「これだけの大改革をやるのなら、非公開化も含めて検討してはどうか」と進言した。だが当時、すでに現場から外れてしまっていた私の声は届かなかった。
その後、三陽商会は凋落の一途を辿る。
2020 年４月、同社に約6%出資する米投資ファンド・RMBキャピタルが当時の中山雅之社長ら現経営陣の総退陣と小森哲郎（カネボウ元社長）氏らプロ経営者の登用を提案。プロキシーファイト（株主同士が持ち株数で争う）にまで発展するのではないかという、まさに一触即発の状態となった。
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三陽商会の分岐点は、文化にそぐわない「SPA」を選んだこと
このようにファンドそしてコンサルタントに翻弄された三陽商会。
同社の変革を横で見ているだけで手も足も出せなかった私は、三陽商会という会社の性格を以下のように分析している。
三陽商会は、寡黙で、自らの行動の合理性をもってバーバル・コミュニケート（言葉で交流する）する文化をもっていない、つまり、職人の集まりが会社になったような組織だった、と。
そこに「口達者なコンサル」が入ればどうなるか。
三陽商会の暗黙的コミュニケーションは崩れ、組織は「ある意味コンサルの思いのまま」になる。
いつしか三陽商会はリストラを繰り返し、2015年に現預金(正確には現預金+未収入金)が345億円、売上高974億円あったものが、2020年には現預金171億円、売上高688億円に減少していた。
何が起きたのか病院の中からでは皆目知れず、ただ新聞報道を読み、思いを張り巡らすしかなかった。ただ、私からみて理解不能な改革が繰り返され、机上の空論のような組織になっていったように思う。
当時の三陽商会の内乱の様子は、ダイヤモンド・オンラインの「三陽商会「大甘再生プラン」で内輪揉め、ガバナンス不全で大迷走の内情」という記事に詳しく書かれている。
この記事では、再生プランに示されている販管費の削減は現実味がなく「大甘」と断じているが、決してそんなことはない。企業再生とはジャンプする前に一度しゃがむ。トップライン（売上高）の身の丈にあったコスト構造に変えるのは王道だ。
しかし、私が最も理解不能だったできごとは、2018年度にEC支援子会社ルビー・グループを買収したこと、そして2021年に同社をソニーグループへ16億円で売却したことだ。
ルビー・グループを活用した仕掛けは、華々しかったが浮世離れしていた。
それは、新ブランド「CAST：」（キャスト）を立ち上げ、シネマコマースと命名された30分の映画を見ながら服を買うという仕掛けである。コンテンツ・コマースの行き着く先は物語であり、メタバースであると私は考えている。だが、ヒットもしていないような映画を30分も流し、それをお客が見てくれて、しかもその出演者が着用している服を買ってくれると考えるのは、どう考えても理解できない。
企業は、製造業型と小売型の2種類に分かれる。三陽商会は典型的な製造業型であり机上のSPA（製造小売業）への転換は、組織が積み上げた文化にそぐわなかった。
彼らは、もっと製造業として生き残ってゆくべきだったと私は思う。
では、いよいよ現社長・大江伸治氏による改革の実態と成果を、決算数値を分析しながら解説していきたいと思う。
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ゴールドウイン出身の大江社長による改革の実態
このように三陽商会の前途は混沌としている。
そうした中、渦中の栗を拾ったのが、2020年5月に社長に就任した大江伸治氏だ。元三井物産の商社マンで、ザ・ノースフェイスなどを擁するゴールドウイン大躍進の立役者である。
当時、三陽商会は5期連続の赤字を計上し、リストラを繰り返すも新型コロナウイルスによる逆風が吹き荒れ、前途多難だった。
その三陽商会は先日、2023年2月期上期業績が発表している（図表１）。
過剰在庫と値引き抑制で粗利益率を3.1ポイント（pt）上げ、繰り返されたリストラで販管費を -5.4pt改善、額にして137億円も絞りこんでいることがわかる。その結果、売上高営業利益率を8.5pt 、つまり17億円も改善させた。つまり、トップラインの縮小とコスト削減のラットレースが始まったわけだ。
そこまでみれば、下期の数字は計算可能だ。
その割合は60%から50%へ、10pt落ちている。他のアパレルの状況も鑑みた上で、私はこの要因について、暖冬により冬服の需要が減ってきたためではないかと見ている。
したがって、この傾向から見て、
僭越ながら、再建とは瞬間的に黒字にするのではなく、
例えば、
その意味で、
しかし、目的（
そのように考えると、毎年の売上の読みの甘さがリストラを繰り返し、損益は改善しているもののナタの振るい方は甘く、5期、6期連続で赤字に陥っているとはいえないだろうか。
社員を守りたいという気持ちと、激しく移り変わる経営環境のスピード差をいかに埋めるかが、「構造」改革という名の「縮小均衡」
プロフィール
河合 拓（経営コンサルタント）
デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言
筆者へのコンタクト
https://takukawai.com/contact/
