ベンダーとアパレル双方が勘違い アパレル業界で需要予測が機能しないこれだけの理由と解決策

11月26日付の日経新聞に、大手商社がデジタルを活用した「需要予測」で、サービスをアパレル向けに始め、適正発注を支援すると書かれていた。過去、幾度も警鐘をならしてきたこの議論の本質が未だに理解されていないことは嘆かわしいことだ。この極めてシンプルな過ちに対していい加減に終止符を打ちたいと私は思っている。
実は、アパレル業界には２種類の全く異なる需要予測がある。しかし、そのことを理解している人は少ない、というよりほとんどないといってよい。まず、多くの人が、アパレルビジネスのデジタル需要予測が他のリテールビジネスと比較し大きく異なることを理解していない。つまり、認識が大きくずれているのである。しかし、デジタル化による「需要予測」の技術は、アパレル企業に大きな利益を生み出すことは間違いないこともたしかだ。アパレルビジネスでデジタル化による需要予測をどうすれば有益に使うことができるのかについて、解説したい。

スーパーやコンビニが使う需要予測が
アパレルでは無意味な理由

　私が、デジタル企業に在籍していたときの話だ。総合スーパー（GMS）などで活用しているデジタル需要予測をアパレル企業に導入したが「うまくゆかない」といってエンジニアとコンサルタントが悩んでいた。なぜ、衣食住の衣だけがこのようなことになるのか。少し考えれば分かるのだが、考えなければ優れた技術は何にでも応用が利くと思い違いをしがちである。

　あるテレビ番組に出演依頼されたときもそうだった。打ち合わせの段階で幾度も「アパレルビジネスにおけるデジタル需要予想の在庫適正化は、構造的に、一定条件下でしか成り立たない」と説明したのだが、当時、大はやりだったAIと、やり玉にあがっていたアパレルの在庫問題を紐付けたかったのだろう。AI を使えば余剰在庫問題は解決されるという過ったメッセージを出していた。

必需品と必欲品、供給過多と供給均衡

　アパレル商品というのは、無くても困らないがあった方が良い「必欲品」であり、スーパーマーケット（SM）などにおいてある水やお米などは、無くてはならない「必需品」である。そして、この二つの需要は全く異なる変数で動く。

　アパレル商品は、デザインやブランドという人の情緒的価値観に働きかけ消費者に購買を誘発する一方、水やお米は商圏内の人間によって一定量が (生きてゆくため確実に) 消費されるからだ。世の中が不況になれば、消費者は必欲品に対してのお財布の紐を締めるが、ライフラインである必需品はそのようなことはない。むしろ、節約のため外食が減り必需品の売上は上がることになる。コロナ禍において、スーパーの売上げが差したる悪影響を受けていないのはそのためだ。 

　つまり、アパレルなどの必欲品は、好不況、消費者のお財布事情、ブランドからデザインなど、複雑な要因が絡み合い、これらを漏れなく抽出しシステムのアルゴリズムを生み出すことは難しい。例えば、私は、あるアパレル企業と「白いブラウス」のトレンド解析の場に立ち会ったことがあるのだが、そのアパレルは「白いブラウスといっても、襟の形は数百通りあり、少し違えば全く売上が変わる」といっていた。白いブラウスの襟だけで、これだけのデザインパターンがあるのだから、それ以外の衣料品から、さらに、それらの着こなしパターン、色、サイズなど考えれば必需品のデジタル需要予想など、なんの役にも立たないことは自明だ。

 　最近では、あえて、ワンサイズ大きな服を着るのがトレンドだし、人によっては、外見はユニクロなどと全く見分けがつかないのに、実はブランドはすごいのだ、と自己満足で購買している人もいる。また、全く嫌いだった服を、憧れの俳優が着ているという、ただ、その理由だけで好きになることもあるだろう。

 　水やお米などの必需品は、「商権内一人あたりの胃袋消費の強さ x 人数」と、商権内の競合店による競争力の強弱で消費が決まる。売上に影響を与える変数は比較するのも馬鹿らしいほど少ないのだ。したがって、SM、コンビニエンスストアなどで活用しているデジタル需要予測を、予測できない変数が多いアパレルに導入しても難易度が格段にあがるというのが一点だ。

 　しかし、単なる難易度だけの問題であれば、やがて技術が追い越すだろう。実はアパレルビジネスには、もう一つ、忘れてはならない構造的な課題がある。

 

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アパレルの人間にとっての「需要予測」は「マーチャンダイジングの五適」を満たすもの

　冒頭で私は、アパレルビジネスの「需要予測」には二種類あると述べ、業界人とそれ以外では、「需要予測」の解釈が全く異なっているということを述べた。

 　まず、アパレル企業で働く人達が、シーズンインの前にミラノやニューヨークのコレクションで見、市場全体としての傾向値である「トレンド」の“需要予測”である。もう一つは、個別企業が、個社毎に行っている「商品計画」、つまり、MD業務における「需要予測」の２つである。前者であれば、サステイナブル、アウトドアなどの「世界的な傾向」であり、後者であれば、それは、個社ごとの、ブランド、価格帯、キャリー在庫によって適正在庫の投入量など全く違うということだ。悲劇は、「需要予測」を語る方の多くに、アパレル企業がやっている商品計画の細かさや精緻さを理解している人がほとんどいないということである。だから、ざっくりした「傾向が分かれば余剰在庫がなくなる」などという、私から言わせれば、風が吹けば桶屋が儲かる以下の論理が民法を使って全国放送されるのである。

　幾度も繰り返し語り尽くし、書籍にまでそのメカニズムを克明に記載したアパレルビジネスのデジタル需要予想であるが、今一度、両者の違いを学んでいただきたい。

 　まず、個社が取り得る商品計画、つまり、MD業務の五適とは、

1. 適時
2. 適価
3. 適量
4. 適所
5. 適品

である。個別の企業、いや、その中にある個別ブランドは、これら5項目を、針の穴を通すほど精緻に設計せねばならず、それを日本にうごめく10兆を構成する全ての企業が行わなければ、買い約先行取引（仕入れてから販売するビジネスモデル）を続ける限り、論理的に余剰在庫問題は全く解決しない。

　五滴とは、「最も相応しい商品」を「最も相応しいチャネル」で、「最も相応しい時期」に「最も相応しい投入量」と「最も相応しい価格」で販売する計画業務なのだ。

アパレルの需要予測が難しい決定的で構造的な理由

　私が、効果はないと断じる決定的な理由は、ネット拡大による、消費者のモール上での類似商品同列比較による「競争相手の存在」と、売上至上主義からくる「類似品の氾濫」である。

　今、消費者は、衣料品を買うときスマホやネットで、「色」や「デザイン」などを、モール内部で競合品比較し最もコスパの良い商品を選ぶ。特に、日本の「ブランド」と称する「分類名」は、同一チャネル内の競争でいうなら、ほとんど差異化は存在しない。さすがに、百貨店とショッピングセンター、スーパーぐらいに違いはあろうが、日本のアパレル市場の大半を占める女子達は、よほどのハイブランドでない限り、特定のブランドに強いブランドロイヤルティはほとんど感じておらず、多くのケースにおいて、同一チャネルで展開している、同一価格帯のブランド間で、最もコスパの良い商品を比較し購買していることは幾度も述べたはずだ。

　したがって、やがて、AI によるマーチャンダイジングの五適予測をアイテムごとに行う時代がきたとしても、より安価な競合品が似た商品を出せば、消費者は一気にそちらに流れることになる。つまり、本当に精度の高いアパレルビジネスのデジタル需要予測の開発に成功したとしても、論理的に、競合を含めた、市場にあるほぼ全ての商品を対象に実需差分析をせねば、精度の高い商品計画は立てられないのである。これは、技術の問題でなく構造の問題である。

 

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ZARAがヒント！アパレルが需要予測を役立てる方法

　それでは、アパレル向け「需要予測」モジュールは、全く役に立たないのだろうか。

　私はそうは言っていない。なにより、まずトレンドとしての「需要予測」と、個社の商品計画としての「需要予測」用語の使い分けと、それぞれの役割と限界を学ぶべきだろう。実際、あれだけ私は世の中に同じことを繰り返し発言してきたが、デジタルによる「需要予想」という近未来的響きからか、誰もが思考停止に陥っている。

　それでは、私は冒頭で「一定の条件下においては」という但書をつけたが、その「条件」について書き綴って本稿をしめくくりたい

　私は以前、ザラ（ZARA）の「Subject to unsold (売り切り御免)」によるMD手法を解説した。これは 数万人のリサーチャーを世界に配置し、各エリアの傾向値を分析しながら次々と新規商品を出す手法だった。1年を１２シーズンとし、欠品をものともせず、毎月商品を入れ替えることで、8回転のSPAリテーラーあるいは、未だに4回転の百貨店アパレルを次々にシーズン遅れとし「蟻地獄」に落とす仕組みである。

　この仕組みは、拙著「生き残るアパレル 死ぬアパレル」（ダイヤモンド社）に詳しく書いているので、ぜひ手にとって学んで欲しい。

　私の戦略は、このハイテク技術を用いて、無敵のZARA に一泡吹かせてやろうというものだ。

　以下、企業が取りうる３つの戦略とその条件を列挙する。企業は、それらの中のどれかを選び、ハイテク技術を使って業績改善に繋げて頂きたい

 

1. もし、「需要予測」が全体感としての「トレンド需要予測」であれば、ZARA型のリサーチャーの役割をやらせればよい
2. もし、「需要予測」が、個社の「五適を前提とした商品計画」であれば、まず、需要予測などを検討する前に、自社のブランド力を強化し「顧客率」（売上に占める固定客の割合）を高め、消費者が、他の類似ブランドに浮気しない状況をつくることだ
3. さらに、トレンドから逃げるという作戦もある。ユニクロや無印がやっている手法だ。そもそも、トレンド品を作るから、需給バランスが崩れるのだ。ならば、市場に投入する商品から可能な限りデザイン性を抜き、極めて品質の高いベーシック衣料に特化することである。「逃げるが勝ち」という考え方だ。

　アパレル業界の悪しき伝統である、「ちょっとつまんで、使えない」とゴミ箱に直行させ、「目新しいものはないのか」と、次の「青い鳥」を追いかけるやり方は、地獄へのラットレース(同じことの繰り返し)に陥る可能性が高い。

　改革に「魔法の杖」など存在しない。一世を風靡した「シックス・シグマ」や「サプライチェーンマネジメント」など、そのオリジナルは日本のTQC (Total quality control)であり、トヨタJIT (Just in time: カンバン方式)だ。日本語を横文字にしただけで、企業改革までもどこからか吹いてくる風のような「トレンド」にしてしまっては、日本のアパレル産業に未来はない。失った30年、私は社会学の研究者であった父が幾度となく教授陣たちと、「いつ、次の景気はやってくるのか」と、ある種、自らの主体性をなくし、全てを他責化していた会話が頭から離れない。

 

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プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）