食品強化の延長線上として「生鮮食品」を導入するＤＧＳ（ドラッグストア）が注目されている。「スーパードラッグストア開発研究会」を主宰する有田英明氏は「日本型フード＆ドラッグの開発」がそのカギを握ると説く。ＤＧＳの生鮮導入が成功するための条件とは。著書「ドラックストアの教科書」から一部を編集、抜粋する。
生鮮ＤＧＳの２つのタイプを知る
ＤＧＳの扱い商品の８割はＮＢ商品である。品揃えでは競合店との差別化は難しい。したがって差別化は安売りが中心になる。そこで新しい差別化策として「生鮮を導入するＤＧＳ」が現れてきた。すでに述べたが、ＤＧＳは食品の半完成品を展開することで、お客の食生活をカバーしてきた。つまり食生活のカバー機能をさらに強化するための生鮮食品の導入である。
ＤＧＳの生鮮食品の導入には以下の２つのタイプがある。タイプ１は「一般食品の『ついで買い』の生鮮食品」を展開するＤＧＳである。例えば『バーモントカレー』を目当てに来店したお客に、「ついで買い」の豚バラ肉と根 菜を展開する発想の店である。このタイプは取り扱い品目を絞り込み、値段もそこそこ安ければお客は納得する。生鮮食品のアイテム数は少なく、売場スペースは狭い。
タイプ２は「目的来店性を発揮する生鮮食品」を展開するＤＧＳである。例えば夕食をすき焼きにしようと思ったお客が、すき焼きに必要な生鮮食品を買いに来る店である。「初鰹で日本酒をきゅっと飲もう♪」というお客が、新鮮な初鰹を買いにくる店である。タイプ２は安売りアイテムと高品質アイテムの両方が必要になる。また鮮度の良さも必要になる。ＳＭの生鮮部門とも競合する。生鮮食品のカテゴリーの適正規模が必要になるので、売場面積は600坪程度は必要になる。
基本的に売場面積300坪型のＤＧＳの場合はタイプ１になる。また年間 50 ～100店を高速出店する大手ＤＧＳ企業の場合、タイプ１の「一般食品の『ついで買い』の生鮮食品」であれば成功する。逆に言うと、売場面積が300坪程度のＤＧＳか、または年間に 50 ～100店という高速 出店をするＤＧＳ企業ではタイプ２は現実的ではない。
タイプ２はＳＭと競合する。したがってＳＭと戦える生鮮売場をつくるとなると、売場面積は600坪程度は必要になるからだ。さらにＳＭと戦える生鮮売場となると、インストア加工の比率も増えるので年間の出店数も数店が限度になる。
ＤＧＳに生鮮食品を導入することで発生する問題
「生鮮食品の導入によって業績が上がった！」と言っている上場ＤＧＳ企業もあるようだ。しかしＤＧＳへの生鮮食品の導入は、良いことばかりではない。現実、以下のような問題が発生している。
第１は、ＤＧＳの生鮮食品はセンター加工であり、地域一番のＳＭが行っているインストア加工に比べると鮮度や品揃えが劣ることだ。旬の食材やお客の食生活を豊かにする食材の提案は難しい。
第２は、生鮮食品が入ると一般食品のアイテム数が増加し、コストが上昇する。例えば精肉を導入したら、黒コショウの品揃えは拡大しなければならない。つまりアイテム数の増加は作業量とコストの増加をもたらす。
第３は、生鮮食品を扱うことでイニシャルコストもオペレーションコストも必ず上がることだ。コストアップしてもＤＧＳ同士の価格競争は継続している。コストダウンによってカバーする必要性が出てくる。小売業の損益計算書のコスト項目で大きいのは人件費なので、生鮮食品の導入によってコストアップしたＤＧＳは「人件費の引き下げ」に取り組むケースが多い。
具体的には店スタッフの数を減らす、パート比率を上げる、売場から薬剤師や美容部員といった専門職を減らす、社員の給料を減らすといった方法である。しかしこれらのことを行うと店スタッフのモチベーションが決定的に低下する。
第４は、生鮮を導入するとイニシャルコストもオペレーションコストも上がるので、総資本営業利益率（ＲＯＡ）が悪化しやすいことだ。特に上場ＤＧＳ企業は、投資家からほかのＤＧＳチェーンと比較されるので、ＲＯＡの悪化には敏感になる。
つまり生鮮食品導入によってコスト増加とＲＯＡ低下をカバーするためには「在庫の回転」を上げることが必要になる。そこで在庫回転が悪くなりやすいカウンセリング化粧品をはじめ、ヘルスケアや雑貨でも高機能高単価な潜在需要アイテムの在庫を徹底的に削減、あるいはカットするようになる。しかしこれらのことを行うと売場からスペシャリティという魅力が失われる。
ＤＧＳによる生鮮食品の導入は簡単なことではない。Ｈ＆ＢＣと雑貨ではＤＧＳとの競争があり、生鮮食品ではＳＭと競争になるからだ。一歩間違えれば、ＤＧＳとしても魅力がなく、生鮮食品でも魅力がない中途半端な店になる。
最強の業態＝日本型フード＆ドラッグ成功の条件
先にも述べたが、高速出店している上場ＤＧＳ企業であれば、絞り込んだ生鮮食品を導入するタイプ１しか成立しないと思っている。タイプ２は無理だと思っている。タイプ２に取り組んで成功できるＤＧＳ企業は少ない。タイプ２は「日本型フード＆ドラッグ」と呼ぶべき存在であり、ハウスキーピングニーズの業態としては最強である。
ＤＧＳ企業がタイプ２を目指す場合は以下が条件になる。第１は、本格的に生鮮食品を導入するのであれば売場面積は600～1000坪は必要になることだ。Ｈ＆ＢＣ、雑貨、菓子、一般食品、日配品、酒類、そして生鮮４品（青果・精肉・鮮魚・総菜）の「カテゴリーの適正規模」を追求したら、この規模になる。
第２は、Ｈ＆ＢＣ、雑貨、菓子、一般食品、日配品、酒類、そして生鮮４品においても地域一番の繁盛店をつくることだ。ＤＧＳが生鮮４品を導入するとイニシャルコストもオペレーションコストも上がる。繁盛店でないと、コストをカバーできない。また繁盛店でないと、鮮度の高い生鮮食品の品揃えの豊かさは維持できない。つまりローコスト主義のＤＧＳ企業では、生鮮をモノにするのは難しい。
第３は、謙虚な姿勢で日本のＳＭから学ぶことだ。日本のＳＭは 50 年間以上をかけて生鮮食品のＭＤをつくりあげ、磨き上げてきた。日本の 食文化をつくり上げてきたのはＳＭである。謙虚な気持ちで、そしてコストをかけて取り組まないと生鮮食品導入は成功しない。
第５は、Ｈ＆ＢＣの徹底強化である。生鮮食品を導入しても、Ｈ＆ＢＣが弱体化したら元も子もない。例えば調剤併設、カウンセリング化粧品の強化といったことが前提になる。
第６は、雑貨の用途機能の高密度化（用途機能を多く取り揃えること）、品目揃えの強化である。ハウスキーピングニーズのワンストップショッピングストアでは雑貨の強化は欠かせない。
第７は、生鮮食品の導入の前に、一般食品、菓子、日配品、酒類等を徹底強化することだ。カテゴリー単位でＳＭと戦える売場づくりである。 タイプ２、すなわち日本型フード＆ドラッグの開発では、Ｈ＆ＢＣ、雑貨、菓子、一般食 品、日配品、酒類、生鮮４品においてカテゴリー単位でコンビニエンス×ディスカウト×スペシャリティの強化が必要になる。