ZARAとユニクロだけがなぜ余剰在庫を撲滅できるのか？本人達も気づいていないメカニズムとは

あけましておめでとうございます。
この「河合拓のアパレル改造論」も３年目を迎え、様々な切り口から過去の教科書、常識を疑い、山のように動かない「鉄の産業」といわれてきたアパレル業界に様々な切り口で問題提起を投げかけてきた。この間、従来３年と思っていたことが１年で古くなり、恐ろしいほどのスピードで産業界は変化を遂げている。私は、可能な限り専門用語を避け、一般ビジネスパーソンでも理解できるように平易な言葉で、「こうして産業は衰退する」と、産業衰退の原因の多くは「人災」であることなどを細かく事実ベースで語ってきた。

さて、2022年、最初のテーマは「リードタイム」に対する産業界の誤解である。私が、あれほどかみ砕いて「リードタイムは長くて良い」と説明したにも関わらず、相変わらず「リードタイムは短い方がよい」という、なんの根拠もない常識を疑おうともしていない。リードタイムを短くするのは回転率をあげることで、それは「トレンド回転率、商品回転率、現金回転率の3つの回転率」を、それぞれ別々に管理しなければならないという意味なのだ。

その結果、PLM (Product lifecycle management 生産発注を自動化するパッケージソフト)を導入すればリードタイムが短くなり、加えてSDGsに則ったトレーサビリティにも対応できると、各社はなんの関係もないデジタル技術ををあちこちで導入し始めた。環境省が主導する「サステナブル・ファッション・アライアンス」と何の連携もしておらず、プラットフォーマーを、全て外資にとられ、かつ過剰投資さえしているということで、国家問題の様相を呈してきた。

「これからは必要な商品だけ作る」は真っ赤な嘘

どのアパレル企業も、2022年からはじまる三カ年計画で、SDGs対応から「これからは、消費者が必要な商品を必要な量だけ販売する」と判を押したように言っている。だが、そんなことができるのなら、なぜ、今までやってこなかったのか、また、そもそもどうやってやるのか。
実際、いまも中間流通と呼ばれる商社、企画会社、問屋達は「アパレルのためにQR (Quick response)に力を入れると口を揃えている。だが、私からいわせれば、売る力のないアパレルの無計画な生産にお付き合いしているだけだ。それ(伝統的OEM)以外の戦略を考える力さえ無い、としか聞こえない。そもそも、QRが、日本のアパレル企業の救世主なら、なぜ人口も減っていないのに市場規模がこの30年で5兆円消滅し、また、アパレル企業の投入量は市場規模の2倍という信じられないような過剰生産になっているのか説明してもらいたいものだ。つまり、30年前にはじまった、大手アパレルのQR対応は、余剰生産防止にも欠品撲滅にも寄与していないことになり、産業界を一層破壊していることになる。

そうしたなか、日本で業績を大きく伸ばし、世界のLVMHにも認められた企業がある。山川誠社長率いるイメージ・マジックだ。同社は、セル型生産方式で、オンデマンド・プリントという個別生産をマスプロ対応する技術を用い、コロナ禍にも関わらず工場を拡大し業績も拡大しており、本年度中に上場を目指すという。私は、山川社長からの度重なるオファーを受けて同社を訪問、以来方々で絶賛しているのは周知の通りだ。私はある場で、「この企業が、日本の売る力のないアパレル・小売のために、利用されているだけなら産業界にとって良いことではない」と発言した。
せっかくの優れた技術を持つイメージ・マジックでさえも、この選択 (OEMかOEMからの脱却か)を誤れば、上場はおろか日本の弱体化したアパレルと心中することになるからだ。

 

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みんな誤解している、ユニクロ「リードタイムを短くする」の真意とは

 「消費者が必要な商品を必要な量だけ販売する」と言っているのはあのファーストリテイリングも同じだ。21年10月14日に行った期末決算発表で、「有明プロジェクト」の責任者である田中大・グループ執行役員は繰り返し、「これからは素材を備蓄し、生産リードタイムを短くする」を語っていた。
しかし、彼の使っている「リードタイム」という言葉は厳密には、「縫製リードタイム」だ。https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/earning.html 
「縫製リードタイム」と、「生産リードタイム」の違いを理解している人はほとんどいない。リードタイムの起点は、「リスクを持つとき」だから、素材を確保した時点で計測タイムがはじまり、素材の備蓄などしたら、生産リードタイムはこれまで以上に長期化することを分かっていない。田中氏は、トレンドリードタイムを短くしようとしているわけで、素材の備蓄をすれば「生産リードタイム」は、私が言うように長期化する。

田中氏は、コンサルティング会社出身だから、こうした「アパレル村の｣常識を知らないのだろう。私は、「アパレルが直貿を増やすのは原価を下げるためでない。素材を自ら備蓄し、工場の生産ラインを買い取り、トレンドを追いかけるなら『縫製リードタイム』を短くせよ」、とあちこちで説いてきた。これこそが、プロパー消化率80%を超えるZARAのMDの秘密である。そして、（素材を含めた）「生産リードタイム」を長く持つ一方で、キャッシュ・コンバージョンサイクルを短くしたければ、素材と工場ラインをあらかじめ確保し、商社金融を活用した上で、素材や生産ラインの固定費を一時的に商社に持たせ、投入時期に金利と口銭をつけて支払えばよい。こうすれば、生産リードタイムを必要な時間だけとり、かつ、アパレルはこれまでのように、締め、支払いで収支ズレ（キャッシュアウトとキャッシュインの期間ズレ）を30-60日程度にしてしまうことも可能なのだ。

ファーストリテイリングの田中執行役員がいっているのは、結果的に、私が提唱するZARA型MDと全く同じ考え方となり、素材や生産ラインを確保して、トレンド情報を世界中から集めて「縫製リードタイム」を短縮化するというものである。この業界の悪しき伝統に染まっていないから考えつく発想なのだろうが、一般のアパレル村の住民は、「ああ、あのユニクロまでリードタイムを短くしているのか｣と、よりドタバタ騒ぎを繰り返すだろう。
工場の生産ライン確保はそれほど難しいものではない。例えば、工場はシェアが高まれば、得意先のいうことを聞く。そんなことは、天下のファーストリテイリングにとってわけない芸当だが、逆に、いままでそれをやってこなかったのかと思うと、そちらの方が驚きだ。さらに、素材の備蓄もこわくない。まず、天然繊維にしても化合線繊維にしても、保存状態がよければ3年から5年は劣化しないし天然繊維などはむしろ風合いがよくなるぐらいだからだ。

 

日本型QRとZARA型MDの決定的な違い

日本のアパレル企業の多くは、神戸の某名門アパレルが開発したシステムをデファクトとして使っているが、このシステムには構造的な欠陥がある。それは、商品コードで売れ筋や死に筋を追いかけるというやり方に潜む。
一例として、システムがパンツ、スカート、ニット、シャツなど、アイテム毎に商品区分をしているとする。その時、パンツAが猛烈に売れ、パンツBが全く売れていなかったら、そのシステムを利用している企業は、パンツAを「作り増し」して追いかけるというやり方をする。しかし、実際は、パンツAとパンツBを比較したとき、大事なのは商品コードではなく、そこにある「デザイン上の違い」だ。つまり、「商品コードではなく「トレンドコード｣を追いかけなければならないのだ。

そのパンツのデザイン上の「違い」、つまり「トレンド・コード」が「見える化」されているZARAは、「ああ、わたりが太めで、ミリタリー調のカーゴが売れているのか」と分析し、パンツAと同じ素材かどうかにこだわることなく、あらかじめ備蓄した素材を使い、「生産リードタイム」でなく、「縫製リードタイム」で、最短一週間で生産することが可能なのである。
これに対し、日本のアパレル企業は30年も前に作られたシステムが持つ「商品コード」で売れ筋を追いかけるから、基本的に「同じ素材」、「同じ工場」、「似たようなデザイン」で追加生産をする。だから、素材探しや素材開発からはじまり、商社にいわせれば、「追加生産は1.5ヶ月から2ヶ月かかります」となるわけだ。

私は、この話を日本のアパレルの重鎮達と話したことがあるが、彼らは一瞬口ごもり、「素材が一緒でなければ売れないのだ」と怒鳴りだした。また、ある上場企業の社長は、「うちはそんなバカなことはやっていない。作り増しをするときは、全く違うデザインでやっている」と豪語していたが、そのあとMD長と話す機会があった時、彼は「目から鱗が落ちた、こんな考え方は初めてだ」と言っていた。某巨大アパレル出身のその社長はその後更迭されたが、全く現場を分かっていないことが露呈したことになる。

 ファーストリテイリングが言う通り、素材リスクをアパレルが持つなら、「縫製リードタイム」は一週間もあれば対応可能だ。だが、そのトレードオフとして、初期的に、生産ラインを購入する必要が生じたり、素材開発から製品化、仕入れて売り切るまで18-360日もかかる結果、キャッシュコンバージョンサイクルが悪化する。そこで、ここに商社金融を使えば極めて安価にキャッシュフローを気にせずものづくりができるわけだ。それなのに、「直貿だ」と豪語し、金利が10%を超える途上国にヘッジすれば（日本のアパレルの直貿は、工場に素材を買わせている）、高金利がFOB (アパレルの仕入原価)にそのまま乗ることになる。

 

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もはや商社の存在なくして、アパレルは生きられないという現実

繰り返すが、「リードタイム」というのは、リスクをもった瞬間を起点とする考え方だ。だから、アパレル企業が、素材もないのに商社を呼びつけ、とにかく探してつくれ、とムチャをいって商社を脅し、商社はこうした非科学的MDにお付き合いすることが日本のアパレルを救うことだと勘違いしている構造がおわかりだろうか。
今、アパレルはコロナで山のようなデッドストックを持ち、さらに、この冬の暖冬でテクニカルノックダウンを食らっている。セレクトショップはディスカウントの嵐だ。

 私は、コロナ前とコロナ以降で、「戦略転換」のパラダイムシフトが起こったと思っている。それは、これまでの商社外しから、運転資金のショートと、D2Cによる越境EC、そして、これから10年の日本市場の絶望的現実により、逆に商社といかに取り組む戦略が広範囲に変わってきたということである。
ところが肝心のアパレル業界はまだPLM導入ですったもんだしている。コロナで資産流動性が失われたアパレルが過剰なシステム投資をすれば、運転資金ショートし即死さえ免れないことを知るべきだ。
さらに、商社も独自でPLMを導入した。だから、彼らと従来のOEMビジネスをやれば恐ろしいほど中太りした流通コストで復活の可能性はゼロとなる、結果、PLMだらけのバリューチェーンを作り上げ、すでにアジアから入ってきているD2Cという中間流通さえいないビジネスモデルに完敗することになる。

 もはやアパレル企業に体力は無い。商社としっかり組み、資金、人材、海外ネットワークの活用、デジタル技術投資などを包括的に取り組み、私が提案する「Tokyo showroom city 構想」に向けた戦略の話し合いを行うべきだろう。度重なる変異株により、アパレル企業に戦略的打ち手はなくなった。今、商社なくしてアパレル産業は持たないことを知るべきで、商社もより高い視点で産業界を俯瞰し、不要とされているOEM流通から自ら抜けてアパレル企業の価格競争力を高め、上記のようなアパレルの業態改革を共同で実現する構想力と実行力が必要となっている。

 

 

プロフィール

河合　拓（経営コンサルタント）

ビジネスモデル改革、ブランド再生、DXなどから企業買収、政府への産業政策提言などアジアと日本で幅広く活躍。Arthur D Little, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナーなど、世界企業のマネジメントを歴任。2020年に独立。 現在は、プライベート・エクイティファンド The Longreach groupのマネジメント・アドバイザ、IFIビジネススクールの講師を務める。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)
デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言
筆者へのコンタクト
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