1884年創業の英小売大手マークス＆スペンサー（Marks & Spencer：以下、M&S）は、20年度上期に創業以来初の赤字を計上した。その額は2億100万ポンド（300億以上）を超える大きな損失である。136年にわたって英国の“文化”に定着し多くの顧客から支持されていたM&Sだが、同社もコロナ禍の影響下でデジタル化の遅れが致命的とも言えるダメージを与えた。この決算の後、M＆Sは「Never the Same Again（二度と同じ轍を踏まない）」というフレーズのもと新たな経営戦略を発表。全社的な変革を加速し「デジタルファースト」の小売企業に生まれ変わることを宣言した。
「同じ轍を踏まない」 渾身の改革が大きな成果を生んだ
Never the Same Again戦略では、EC強化とオムニチャネルの推進、そしてメンバーシッププログラムのリニューアルが実行され、顧客体験を大幅にアップデートすることに成功した。それが奏功し、21年度の決算では3億9100万ポンドの利益を生み出し、売上高も20年度に対して6.9%増と回復している。
EC事業では、とくに衣料品と食品に関して変革を進めた。衣料品では商品開発から販売までのデータを可視化した「商品エンジン」を再構築。一貫性のない価格設定と包括的なプロモーション割引の定常化によって信頼を低くさせていた割引施策のほとんどを停止し、クリアランスセール時の在庫は2年前と比較して34％減少させている。価格体系をより明確に競争力のあるものにしたことで、再び顧客の支持を集めることに成功。NPS（ネットプロモータースコア＝顧客ロイヤルティの評価基準）評価も上昇している。
また、2020年3月に「Brands at M&S」というプラットフォームを立ち上げ、40以上のブランドを自社ECサイト「M&S.com」で販売するなどデジタル中心のアプローチも進めた。Brands at M&Sの売上はオンライン売上全体の約3.5％を占め、100万人以上の顧客に購買されている。また、これらのブランドを購入する顧客は購入しない顧客に比べて、平均購入金額がおよそ2倍、次回購入までのスパンが約10日短くなるといったロイヤルティの高さが顕著となっている。
一方、食品や日用品に関しては、M&Sはネットスーパー専業のオカド（Ocado）の英国小売事業の株式 50% を 7 億 5000 万ポンドで取得。19年にオカドとの合弁会社を設立している。これにより、顧客はオカドのウェブサイトを通じて M&S 製品を購入できるようになった。現在、オカドの英国における食品売上高の約25％をM&Sが占めている。
ポイントプログラムからの”勇気ある撤退”で会員数は2倍以上に
M&Sのロイヤルティプログラム「SPRAKS」も刷新した。具体的には、従来のプラスチック製カードをメーンとした「ポイントプログラム」から、アプリを活用した「パーソナライズオファー」への転換を図った。つまり、顧客に対して購買に対するギャランティーとしてポイントを付与するということをやめ、アプリを介して個々のお客に「カスタマイズされた体験」を提供することをめざしたのだ。
まず注目したいのが、ポイントに変わる機能として、「英国のすべての店舗で毎週 1 人の顧客の買物が無料になる」というイベントを企画した点だ。誰でも必ず付与される「ポイント」ではなく、リターンが大きくゲーム性の高い「イベント」を実施することで、割引の乱発やそれに対する引当金を減らしたのだ。
ポイントプログラムを「捨てる」という判断は非常に勇気のいることである。しかしM&Sの場合、以前のポイントプログラムの会員は約700万人だったのに対して、現在のアプリ会員は約1500万人と倍以上の人数を獲得しており、現状は”勇気ある判断”がよい結果をもたらしているようだ。
M&Sのアプリではこのほか、パーソナライズされたクーポンなどのオファーを受けられたり、アプリを使った店内でのセルフ決済サービス、アプリ上で注文した商品の店頭受け取りサービス、さらには購入金額の一部を自分の選んだ慈善団体に寄付できたりといった豊富な機能を提供。ポイントプログラムでは”金銭的なつながり”しか生まなかったが、アプリを介した”体験を軸としたつながり”を創り出している。
パーソナライゼーションのパターンは「5億通り」に
ロンドンで今年6月6〜8日に開催されたヨーロッパ最大のリテールカンファレンス「Shoptalk Europe」で、M&SのHead of Growth & Personalisation（成長とパーソナライゼーションの最高責任者）を務めるアレックス・ウイリアム氏は、「小売企業の将来を左右する主要ドライバーは顧客データであり、顧客とのすべての接点で顧客生涯価値（LTV）を高めるためのパーソナライゼーション能力をどのように構築するかが重要だ」と語っている。
実際にM&SはNever the Same Again戦略のもとデータ環境を構築し、SPRAKSアプリを刷新してからの2年間で、すでに5億ものパターンのパーソナライゼーションを実施。その結果からLTV向上のためのコミュニケーションパターンモデルの構築を進めている。
ここで重要となるのは、一つひとつの施策の良し悪しを判断するだけで終わるのではなく、テストマーケティングを繰り返しながらより良いコミュニケーションパターンモデルをM&Sがつくっていることにある。顧客の数が増え、付き合いが長くなればなるほど、この仕組みは完成へと近づき模倣困難性が増すのだ。実際に5億ものカスタマイゼーションを外部からすべて把握することは困難で、まず模倣は不可能だろう。しかも驚くべきことに、この5億のパーソナライゼーションはまだ目標の10%に過ぎないと言うのだ。つまり将来的には、ユーザー一人ひとりの細かい行動によって、パーソナライゼーションのパターンは50億通りに変化していくというのである。
アレックス氏は、顧客データを自社の「コアコンピテンシー（企業の核となる能力）」とするといった信念をつくり、組織内で伝達・共有することから始めたという。顧客に情報を発信するSPRAKS アプリやその裏のデータ基盤となるCDP（カスタマー・データ・プラットフォーム）などは、コアコンピタンスとなる顧客データを得て更新し続けるために必要なもので、顧客データを資産として活用し、データサイエンスを駆使した「高いレベルの顧客体験」で競合との競争に勝っていくというわけだ。
M&Sは単なるデジタルツールの導入ではなく、CX（顧客体験）を向上させたうえで”利益体質”に生まれ変わること、さらに永続的な競争優位性となるコアコンピタンスをつくり上げるということまで実践している。DX（デジタルトランスフォーメーション）で後れを取っていたM&Sがわずか約2年で最先端のデジタル小売業となり、さらにデータとデジタル技術の活用によって大きな競争優位性を有するようになったという事実をどう見るべきか。少なくとも、「うちはDXの波に乗り遅れた」などと嘆いている暇などなく、後発であろうが愚直にDXに着手することで数年後には違う景色が見えてくる、と言えることは確かだ。