怒濤の勢いで売上成長を続けるロピア（神奈川県／髙木勇輔代表）が見据えるのは、「2031年度グループ売上高2兆円」という目標だ。同社はこの壮大な構想をどのように実現しようとしているのか。同社の強さを支えるビジネスモデルや戦略上の課題、リスク要因までを含めて、小売業の経営コンサルティング、M&A（合併・買収）アドバイザリーを手掛けるフロンティア・マネジメント執行役員の彦工伸治氏に解説してもらった。
ビジネスモデルを支える「商品回転率の高さ」
ロピアは卸機能を有した精肉店が祖業で、精肉の圧倒的な品揃えを武器としているが、近年は総菜を含めた生鮮品をマーチャンダイジング（MD）の軸に据えており、これが強い集客力を生み出す源泉となっている。売場ではワンウェイコントロールのレイアウトで生鮮売場にお客を誘導しながら、一般食品売場を買い回りさせることで収益性を高めている。
同社のビジネスモデルを支えているのは「商品回転率の高さ」である。坪当たり売上高が高いので、一般的なスーパーマーケット（SM）と同等の人員で運営すれば、結果的にローコストになるというモデルだ。
商品面では、競合チェーンがそれほど注力していない領域を深掘りする一方で、基本的に品揃えは絞りこまれており、とくに一般食品はディスカウントストア（DS）のスタイルに近い。出店戦略については、不振店の撤退跡への居抜き出店を中心とし、年間10店舗を超えるペースで新規出店を続けている。建設コストが高騰し、賃料も高止まりしている現在の事業環境下では合理的な戦略といえる。
運営面では、各店のチーフに
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