花開くD・Sモデル
「このタイプの店が出てきたら、うちも影響は免れないな。とくに鮮魚は厳しくなりそうだ」
2023年春、関西地盤の有力小売業の幹部社員はこの日、2週間前にオープンしたバローの店内を歩きながら、こう警戒感を高めた。その日は平日の午後。青果売場トップでは旬のいちごを大きく展開、誰の目にも「今何を買うべきか」が明快であった。水産売場では対面プールをつくり、豊富な丸魚を販売。店員がひっきりなしにお客に声をかける様は圧巻で、店は多くのお客でにぎわっていた。
バローホールディングス（岐阜県／小池孝幸社長、以下バローHD）傘下のSM企業バロー（岐阜県／森克幸社長）はこのように、専門性と目的来店性を高め、競合を飛び越えて来店してもらえる店づくりを行っている。「デスティネーション・ストア（D・S）」戦略である。
さて、今から5～10年ほど前までのSMバローに対するイメージはどんなものだっただろうか。1個20円程度の激安価格で話題となったコロッケ、ナショナルブランド（NB）と比較して半値程度のプライベートブランド（PB）商品を筆頭に、価格が安いSMというイメージがあった。その一方で、生鮮の品質は普通で、整然と商品が並びきわめて効率的に運営された金太郎飴型の大型SMという印象。取り立てて「この店じゃないといけない」という強い魅力は、かつてはあまり感じなかったと記憶している。
そのことはバローHDの業績ならびに、バローを中核とするSM事業の業績からも見て取れる。図表は、2013年3月期から23年3月期までの11期の業績を一覧にしたものだ（注・バローHDは2015年3月期まで社名はバロー）。
バローHDの営業収益は右肩上がりで成長しており、13年3月期の4312億円から23年3月期の7599億円へと76.2%も増加した。この間、SM事業の営業収益は、3053億円から4218億円で38%増にとどまっている。中小規模のSMを幾度となく買収しているにもかかわらずだ。この理由はSMバローの期末店舗数と既存店売上高推移をみるとわかりやすい。バローのSM店舗数は13年3月期179店～15年3月期232店まで急速に増えた一方で、その後店舗数はあまり増えていない。既存店売上高のマイナス成長が目立ったのはこの頃だ。
これを受け、バローはSMの新規出店を減らし、店舗閉鎖を行いながら、17年3月期以降は店舗改装に注力してきた。これまで新規出店に集中投資してきた副作用として、弱まった既存店の稼ぐ力を取り戻すための施策であった。
バローHDのSM事業の営業利益率についても、20年3月期まで4期連続で2%台となるなど課題は明らかだった。21年3月期以降、3～4%台に回復したのは、コロナショックに伴う内食需要の拡大もあるが、16年3月期以降継続的に続けてきたSMの収益性再構築にめどが立ち、「D・S」モデルが確立、多店舗化が進んだからだ。
数年越しでたどり着いたD・S、そして開発したネオD・S
バローHDが「異変」を感じたのは、15年3月期頃のようだ。14年度までの5年間で約100店という怒涛の新規出店を行った一方で、「手薄な投資となった既存店の競争力は低下していった」と本誌16年9月1日号で田代正美会長兼CEO（当時は会長兼社長）は語っている。そこで同社は15年度からの3カ年で新規出店を減らし、SMの既存店の改装に力を注いだ。
この頃、田代会長は「SMに対する来店動機が変化した」ことを感じ取ったという。これまでは、価格の安さや商品の豊富さよりも「近さ」という利便性が重要だったからドミナントの網の目を締めていけばよかった。ところが、異業種を含む競合店が増え、よりお客から近くにある店が食品を取り扱うようになったことで、差別化を図らなければならなくなったという趣旨の発言をしている。
そこで、16年度より「地域一番店」「カテゴリーキラーSMへの進化」をめざす方向に舵を切る。背景には人口減と高齢化もある。「地域一番店」にならなければ店舗の収益性が高まらないからだ。具体的には生鮮の価格戦略をEDLP（エブリデー・ロープライス）に切り替えた店舗を16年に相次いで実験、当時40～60%も売上を伸ばしたことで自信を深めた。そして、グループのSMタチヤ（愛知県／武田大輔社長）のノウハウを活用したバロー店舗の「生鮮カテゴリーキラー」化が奏功し、19年3月期頃より既存店売上高に下げ止まりの気運が見えた。迎えた20年3月期には、SMの競争力を再構築するための施策として、「D・S」に定めたことを明らかにした。
その後D・S化を続け、23年3月期末時点でバローの店舗数240店中70店がD・Sとなった。D・Sが全体を持ち上げるかたちで、コロナ禍以降高い水準で既存店売上高を維持している。
だが、新たな課題も浮上してきた。D・Sはその性格上、売上上位の店の売上をさらに高める「トップアップ」の戦略であるため、既存店との格差が拡大したのだ。その是正に向け、現在進めているのが「ネオD・S」である。D・Sの要素を入れながら、プロセスセンター（PC）の活用など効率化を進める。具体的には売上構成比で約25%を占める売上10億円未満程度の小規模店舗をネオD・S化することで収益性を大きく改善させる戦略だ。
バリューチェーンの改革で今後、得られる果実は?
このように中核事業であるSMバローの競争力再構築で成果を上げたバローHDだが、もう1つ注目すべきことがある。製造小売（SPA）化を含む、バリューチェーンの効率化で、今後どこまで収益性を向上させられるのかという点だ。
バローHDは、傘下に連結子会社54社を擁する。SMやドラッグストア（DgS）、ホームセンター（HC）といった小売企業だけでなく、調味料メーカーや水産加工会社などが連なる。しかしバローHDが志向するのは単なる商品開発特化型の企業体ではない。「当社は仕入れ、物流、ほかの間接コスト、そして小売をトータルで手掛ける『流通業』。販売力を起点にバリューチェーン技術を生かすのが強みだ」と小池孝幸社長は語る。
調味料メーカーを買収したのも、単に調味料商品を開発するだけではない。畜産の味付け肉の開発や総菜商品の独自開発でも本領を発揮するし、コストメリットも享受できるからだ。バローHDは、傘下の複数企業の機能を組み合わせることでバリューチェーンの効率化と高付加価値化を図っているのだ。
ただし、現状でこの取り組みが、たとえばSM事業の明確な収益性向上というかたちで寄与しているかといえば課題が残る。理由は、各企業がすべてプロフィットセンターとして機能しているため、中核事業の収益性向上というかたちでは見えにくいこと、バリューチェーンはまだ未完成でこれからさらなるM&Aを視野に取り組んでいくこと、そして現在、買収効果を最大化するための取り組みに着手しているからだ。この効果が十分に発現されるにはまだ時間を要する一方で、確かな伸びしろがありそうだ。
そして1兆円、関西本格侵攻へ
現在バローHDは、30年3月期に営業収益1兆円の目標をかかげ、成長を加速。基幹事業のSM、DgS、HCそれぞれで規模拡大をめざしている。SMにおいては、いよいよ大消費地である関西への出店を強化、本格化させることで、これまで横ばいだったSMバローの店数もいよいよ増加フェーズに入りそうだ。
その意味で、「D・S」「ネオD・S」を引っ提げたバローが関西エリアで競争優位性を発揮できるか、そして事業としての収益性がどこまで高まるかが要諦となろう。
同時にバローHDとしては、中核事業の再成長を軸に、着実に30年3月期1兆円を射程に収めながら、バリューチェーンの効率化と各基幹事業の収益向上により、利益成長を見せられるかがポイントとなるだろう。また7月26日、トーホー（兵庫県／古賀裕之社長）のSM事業の譲受などに関する検討を開始したことを明らかにするなど、M&A戦略の次の一手とシナジー最大化も注目点だ。
バローHDはいよいよ、次なる成長期に入ろうとしている。
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