首都圏で食品スーパー（ＳＭ）「クイーンズ伊勢丹」を展開する、三越伊勢丹フードサービス（東京都）。同社は２０１１年、三越伊勢丹ホールディングス（東京都／大西洋社長）傘下のクイーンズ伊勢丹と二幸が合併して発足した。今年４月、同社社長に招聘されたのが内田貴之氏。自動車業界出身という異色のキャリアを持つ内田社長に、経営の舵取りについて聞いた。
計画重視のオペレーションを強化
──自動車業界から小売業界に転身されています。現在に至るまでのいきさつを教えてください。
内田貴之（うちだ・たかゆき）
１９５６年１１月１日生まれ。名古屋大学工学部卒業。７９年日産自動車入社。村山工場、生産技術部で新車の生産準備などを担当。８６～８８年米国コロンビア大学大学院に社命留学。９１～９６年英国日産製造会社に出向。２０００年フォード（日本）自動車入社。０３年ヤオコー入社。作業改善・業務改革を推進、生産性向上と収益改善に貢献。０８年日本マクドナルド入社。サプライチェーンの全体改革を推進。１３年４月三越伊勢丹フードサービス代表取締役社長に就任。
内田 長年、日産自動車で生産技術や新車準備、サプライチェーンの構築などに携わってきました。ヤオコー（埼玉県）に入社したのが２００３年です。川野幸夫社長（当時）から、「小売業は、製造業と比べて、科学的なオペレーションができていない。ぜひ、自動車製造の観点から、オペレーションを構築して欲しい」といった話を聞くうちに、チャレンジしてみようという気持ちになりました。小売業界に飛び込んだのは、一大決心でした。ヤオコーには５年ほどお世話になり、そのあと、１２年まで日本マクドナルドでサプライチェーン全体の再構築プロジェクトにリーダーとして携わりました。
今年に入ってから、三越伊勢丹ホールディングスから、三越伊勢丹フードサービスの経営改革をやって欲しいという話をいただきました。３月に入社し、社長に就いたのが４月です。
──自動車業界での経験を、どのようにＳＭ経営に生かす考えですか。
内田 高質と効率を同時に実現する方法として、自動車製造とＳＭに共通する２つのコンセプトがあります。ジャスト・イン・タイムとカイゼンです。
モノが集まるプロセスという観点からすると、細かな技術は異なりますが、概念的には自動車製造とＳＭは似ています。自動車は、２万点以上の部品がいろいろな過程を経て工場に集まってきます。ＳＭでは、約１万ＳＫＵほどの商品が店舗に集まってきます。自動車は、ジャスト・イン・タイム方式で効率よく多品種少量の部品を集めるプロセスを確立しています。高質ＳＭは、生鮮食品を中心に賞味期限の短い商品を小さいロットで速く回転させ、鮮度と品揃えを同時に実現する必要がありますから、ジャスト・イン・タイム方式が効果的です。
たとえば、ＳＭには５２週ＭＤ（商品政策）があります。どの商品も１年間の中で、最も売れる時期がありますから、そのタイミングにＭＤを合わせることが必要です。また、１週間の中でも売れる曜日がありますし、１日の中でも午後４～６時のピークなど最も売れる時間帯があります。これらのすべてのピークに、人、商品、売場という、われわれのリソース（経営資源）を一番よい状態でぶつける。出来たて、つくりたての商品を、お客さまが一番必要なタイミングで接客販売を通じて提供することで、最大の経済効果が発揮できるのです。
──オペレーションに、ジャスト・イン・タイム方式を取り入れられるということですか。
内田 お客さまが必要とする商品をタイムリーに提供できるオペレーションを基本に据えなくてはいけないと考えています。当社が取り組んでいる５２週ＭＤでは、まず、全体計画をつくり、商品計画、展開計画、月次の販売計画、週の展開計画などに落とし込んでいきます。それに基づいて店舗の発注計画を立てる。併せて、人の手当て、シフトも組まなくてはいけません。大きな売上を見込むときは、人も多く投入する必要があります。最も効果が大きく、効率のよい計画を作成していくことが大切です。まず計画ありきです。計画ができれば、検証もできますし、振り返りによる次のアクションも取れます。
ＥＤＬＰ（エブリデイ・ロープライス）の場合は、計画はさほど難しくありませんが、われわれはハイ＆ローの計画が基本ですから、売れる商品がどんどん変わりますし、提案力も必要になります。提案するためには、何をいくつ仕入れるとか、この数量をつくるためには、これだけ人が必要になるといった「計画力」が不可欠です。
──もう一つのカイゼンは、ＳＭにどう関わってきますか。
内田 シンプルに表現すると、経営の役割は改革、現場の役割がカイゼンです。経営は、出店やシステム導入など、効果を出すための投資判断を含めて意思決定します。カイゼンは、現場のチーフからパート社員まで全員が現場の課題を一つひとつ解決していき、環境を改善することです。もちろん経営は、この改善の仕組みをつくる役割を担います。
店舗のチーフがボトルネック（仕事の進行の妨げとなるもの）を探す。分析して、チーム全員でボトルネックを解消する。すると、次のボトルネックがあるので、それをまたカイゼンする。すると、また次のボトルネックがあるので、それを解消して定着させていく。このようにして、成果を積み上げていくのがカイゼンであり、ＰＤＣＡ（計画・実行・評価・改善）を回すことが基本です。
──ジャスト・イン・タイムもカイゼンも、考え方の転換が必要になりそうですね。
内田 当社には、基本的な考え方のベースはあります。鮮度のよい商品を高回転で、つねに質の高い状態で提供しようというビジネスですから、ジャスト・イン・タイムのコンセプトは不可欠です。また、カイゼンは、人を大事にする風土がないと、なかなかうまくいきません。会社に対する帰属意識、会社やチームに対して貢献しようという風土です。
もともとそういう風土が三越伊勢丹グループにはあります。製造業のＱＣサークル的なものを「職場の約束」と称して、職場ごとにチームをつくり、テーマを設定してカイゼン活動をやっています。カイゼンのコンセプトと非常によく合うのです。自動車製造業は小売業とはまったく異なる業種ですが、経営改革・経営改善のコンセプトや管理技術は、小売業に応用できる部分も多いと思っています。
基本の徹底と夕方の攻めの商売
──社長に就任して、「クイーンズ伊勢丹」にどういう印象を持ちましたか。
内田 入社したあと、店を回って感じたのは、夕方の賑わいが少ないということです。クイーンズ伊勢丹というブランド力があるのだから、自信をもって攻めてもいいのに、消極的になっている。欠品も目立ちましたし、前出し陳列もできていませんでした。お客さまに対して、積極的な声がけもあまり見られません。どういうお客さまに何を売ればいいのか、焦点が定まっていない印象も受けました。
──どんなところから、手を打とうとされているのですか。
内田 まず、基本の徹底です。１つはあいさつです。百貨店の名前のついたＳＭですから、接客にはほかのＳＭ以上に期待されているところがあります。ですから、接客がない、あいさつがないというのは非常にマイナスになります。もう１つは、売場のクレンリネスと前出し陳列の徹底です。従業員全員で商品管理と売場管理をするために、まず鮮度管理も兼ねて、前出し陳列を徹底しようというメッセージを出しました。「接客」と「前出し陳列とクレンリネス」に「品質管理」を加えた３つを基本の徹底の項目にしました。
それから、夕方のピーク時における攻めの商売です。まず５２週ＭＤの商品計画があって、仕入計画、展開計画、販売計画に落とし込むという流れをつくりました。それに、人員計画や要員計画をリンクさせる。たとえば「惣菜部門」では、売上予算が１００万円の場合、ロスを考えると１１０万円くらい製造できる原料が必要になります。人員も１１０万円の製造が可能な人員体制が必要です。開店前、ピーク時、ピーク後にそれぞれ何パックつくるという計画も必要になります。「（計画は）頭の中に入っている」と言う従業員は多いのですが、そうではなくて、きちんとした計画と管理ができる仕組みにしていきたいと考えています。
さらに言うと、たとえば１ケース品出しするのに○分かかる、今日は○ケース入ってくるからトータルで○時間かかるという計画が本当は欲しい。
製造業では当たり前のようにやっていますが、当社でそれができるようになるのは、少し先になるでしょう。加工は加工で、接客は接客で時間がどれくらいかかるかを決めて、人を手当てする。まずは計画をしっかりつくって、実際にやってみて、ズレが生じたときに調整する。これが攻めの商売の基本だと思っています。
ＳＭと百貨店の経営資源を統合
──三越伊勢丹フードサービスの強みについては、どのようにとらえていますか。
内田 当社は、三越伊勢丹グループを中心に食品製造・卸売を手がける二幸とクイーンズ伊勢丹が１１年に合併して発足しました。そのため、旧二幸の百貨店向けの製造工場が２カ所と、クイーンズ伊勢丹向けの工場が１カ所で計３カ所の工場、そして物流センターがあります。
店舗は、クイーンズ伊勢丹が１８店舗、「クイーンズアイ」という小型店舗が２店舗の計２０店舗です。このほか、伊勢丹新宿本店の青果売場がそうですが、百貨店の食品売場の一部を運営しています。青果だけでなく、精肉、塩干、食品などのショップを数えると、現在、百貨店１７店舗で３１ショップを運営しています。
３つの工場、物流センター、そして百貨店内のショップを含めた店舗網。これだけのリソースを持っていることは、われわれの大きな強みです。２年前に１つの会社になりましたが、これらのリソースは、今はまだバラバラです。これを統合し、串刺しにするような組織・運営でリソースをもっと有効に活用したいと考えています。
たとえば、青果があります。伊勢丹新宿本店のフルーツは、大田市場で買参権を持っている当社のバイヤーが、競り落としてきたものです。大田市場では最高級品を最優先で、伊勢丹新宿本店向けに確保してもらっています。立川、松戸、府中、浦和などの伊勢丹の青果も当社が仕入れを行っています。ＳＭ向けに仕入れた青果を含めて、カテゴリーキラーに負けないような、三越伊勢丹フードサービスの青果という、統合されたビジネスを構築したいと考えています。
また、百貨店の店舗運営は、専門店が集まったショップ形式ですから、統一した売場提案は難しいということがあります。その点、ＳＭは部門間連携による、ＭＤの提案力があります。その強みを生かし、クイーンズ伊勢丹の百貨店バージョンを百貨店の中に展開できないかというアイデアも検討しているところです。
ＳＭと百貨店のリソースやノウハウを統合する。これにより、ディスカウントストアとは対極にある、ＳＭと百貨店を融合させた新しいビジネスモデルを構築する。今年度から始まる３カ年計画の中で、１つの形にしていきたいと思っています。
ＰＢ・自社製品を見直し 独自性をより高める
──プライベートブランド（ＰＢ）の「グリーンＱ」の展開について計画はありますか。
内田 現在、グリーンＱは３５０アイテムあります。このうち、１５０アイテムくらいは改廃します。「安全・安心」「美味しく」「リーズナブルな価格」「こだわり」の４つの観点から、グリーンＱとして存続させるか、廃止するか、変更するか、見直しているところです。
いろいろな商品群にグリーンＱがありますが、単に数を増やせばいいということではなくて、目的を持って買いに来ていただける商品にしたいと考えています。グリーンＱの売上構成比は現在３％ですが、これを６％程度にまで引き上げていきます。
グリーンＱは、価格訴求ではなく、高質志向のＰＢをめざしています。われわれの店舗には大手チェーンの競合店が少なくありません。競合店との差別化という点でも、そこは明確にしていかなくてはいけないと考えています。
旧二幸の製造販売高は、年間３０億円規模に達します。この自社製造品は、レトルト食品や缶詰、ケーキ、焼き菓子など約２５０アイテムあります。これも改廃を進めるとともに、アイテムを増やしていきます。
基本を徹底し、チェーン・オペレーションを確立する。そのうえでＰＢや自社製造品を独自性のあるものにし、「クイーンズスタイル」を確立していきたいと考えています。ＰＢや自社製造品は、自社で投資を負担し、在庫を抱えますから、損益分岐点をきちんと設定して、利益貢献できるようにしなければなりません。
──今年５月、三越伊勢丹ホールディングスは食品宅配のオイシックス（東京都／高島宏平社長）との業務提携を発表しました。食品宅配事業にどう取り組みますか。
内田 三越伊勢丹グループの会員制食品宅配事業「三越伊勢丹エムアイデリ」を三越伊勢丹通信販売から当社に移管します。業務提携したオイシックスから商品供給を受けるとともに、オイシックスの宅配システム・物流センターを活用し、事業拡大を図っていきます。今年１１月から事業を開始する予定です。
ネットスーパーは、収益を生み出すのが難しいといわれていますが、ネット宅配はそれと違います。売りたい商品をウェブ画面の最初のページにもってくることもすぐにできます。在庫コントロールも、実店舗よりも容易でロス率も少ない。ネット宅配ビジネスの可能性は大きいと思っています。
──出店計画、売上計画について教えてください。
内田 今年５月に、新店の武蔵境店をオープンしました。１４年秋に目白店の出店を予定しています。年間出店数は１、２店舗になるでしょう。城西・城南地域の駅前や駅ビルなどが中心になります。
１２年度は、売上高が５１３億円、既存店売上高は対前年同期比９７．２％でした。１３年度に入って既存店売上高は、４月が前年割れでしたが、客数が好調に伸びて５月以降９月まで前年を上回っています。３年後、５５０億円以上の売上目標を掲げています。