このシリーズは、部下を育成していると信じ込みながら、結局、潰してしまう上司を具体的な事例をもとに紹介する。いずれも私が信用金庫に勤務していた頃や退職後に籍を置く税理士事務所で見聞きした事例だ。特定できないように一部を加工したことは、あらかじめ断っておきたい。事例の後に「こうすれば解決できた」という教訓も取り上げた。今回は、部下の育成をまるでしない役員のもと、やりたい放題の編集者を紹介したい。
第15回の舞台：出版社
創業35年の出版社（社員数約60人）。ビジネス書やタウン誌、PR誌などの企画編集制作をする。
小学校低学年レベルの嘘をつく、若手編集者の横暴
「僕はこれまで5万社も取材してきましたから…。そんなことは、百も承知しています」
都心・新宿のシックな喫茶店Rで松倉（27歳）が、人目をはばからず語る。小さなテーブルを隔てて座る永田（49歳）は、押し黙った。小学低学年レベルの嘘に反論する気になれなかった。この4年間で、こんなやりとりを電話やメールで数百回はしてきた。つくづく、バカバカしかった。
松倉は社員数60人程の出版社の編集者で、新卒（大卒）で入社し、5年目。10年ぶりに実施した新卒の採用試験で倍率3倍の“難関”を突破した「期待の星」である。現在、部員4人の第3編集部に籍を置く。毎週発売のミニコミ誌を編集制作する。
永田は15年前からフリーランスの身で、もともとは新聞記者。物書きとしての経験は25年を超える。4年前、松倉の上司であり、編集長兼常務取締役の宮本（54歳）から依頼を受けた。毎週1回のペースで、3000字ほどの記事を書くものだ。取材対象は首都圏の企業で、業種を問わず、社員数が50∼500人が多い。
年間契約で、4年目。現在まで、担当者の松倉に振り回され続けた。本来、業務委託契約ならば、自営業であるフリーランスが相当な範囲で自主的に判断し、決めていく。その責任を負うことが、もちろん必要になる。
松倉は、取材対象の選定、原稿の内容、原稿整理まで隅々にまで介入してきた。指示らしきことを頻繁にするが、わずか数年の経験で培った判断力によるものでしかない。現実離れしたものや、事実誤認が多かった。指示どおりに永田が動いたことで、取材相手と摩擦に発展することもあった。
それでも、松倉は非を認めない。様ざまな理由をつけて、正当化し、自らの考えを押し通す。時には興奮し、反社会的勢力の一員のような物言いをする。揚げ句に、本来、編集長が決めるようなことまで、口をはさんできた。
どうやら、宮本は松倉に丸投げをしているようだ。27歳で、事実上の編集長をさせている。松倉の直属上司は43歳の副編集長の小俣なのだが、手取り足取り、教えることができていない。30代は、編集部にはいない。過去10年で退職者は10人を超えるのだという。
小俣の仕事量は、部内でもっとも多い。常に仕事に忙殺されるためか、松倉の言動に注意する余裕もないのだ。さらには、編集長である宮本は広告営業で忙しい。松倉に教える人がいない。
わずか27歳で、自分が編集長であるかのように振る舞う、ヒラの編集者が身を乗り出した。
「このシリーズは、僕が仕切っているんですよ…」
永田は、心の中でせせら笑いながら黙殺した。
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こうすればよかった！解決策
仕事を任せることは育成ではない！
一言で言えば、部下の育成がまったくできていない、悪しき事例と言えよう。私は、次のような教訓を導いた。
こうすればよかった①
まず、編集長を変えよう
従業員育成ができない職場では、上層部に必ず致命的な問題がある。今回のケースで象徴的なのは、宮本が編集長になったのが20年前であることだ。この間、配置転換がない。代わりに編集長になる人はいたようだが、いずれも退職。結局、倍率1倍もしくはそれ以下で現職に就き、今に至る。これでは、宮本はろくに仕事をしないだろう。ライバルはいないし、自分を脅かすものもいないからだ。
まず取り組むべきは、編集長を変えることだ。さすがに20年という長期政権は好ましくない。副編集長の小俣がいるのだから、昇格をさせよう。うまくいかない場合は更迭し、外部から新たに招いてもいいのではないか。
人材育成は失敗の元をたださないと、間違いなく破たんする。権限を持つ人しか、通常は育成できないからだ。その人を変えない限り、歴史は繰り返される。宮本を変えた後、今度は松倉を変えたい。4年間同じ仕事を（教育もないまま）担当させることも、やはりムリがあるからだ。
年1回の定期の配置転換は社員数60人の規模では難しいだろうが、可能な限り、取り組みたいところだ。この規模ならば、数年に1度、5∼6人を他部署へ異動させるだけでも効果はある。たとえば、社員たちに「この会社は人を育てるのだ」といったメッセージを送ることができる。配置転換は、実は大きな波及効果があることを忘れないようにしたい。
こうすればよかった②
仕事を任せることは育成ではない
今回の事例は一見すると、27歳の編集者を育成しているように見えなくもないが、実際は誰も教えていない。「仕事をまかせる」ことは、「育成」ではない。そこに「教える」といった行為が必要になる。教えることで、部下の考え方や意識の違いに気づくことができる。部下の良い部分を伸ばしながらも、至らない点を指摘することで、部下は新たな尺度で物事を捉えなおし、意識化し、次の行動へと移すことができる。ここには学びがあり、進化があるのだ。このPDCAサイクルがあってこそ、部下も伸びるし、そこから上司だって学ぶことがあるのだ。
ところが、今回の事例からはその好循環は生まれない。丸投げして、終わりだから、どちらも学ばないし、進化しないのだ。
部下から反感を買おうとも、摩擦が生じようとも、教えるべきだ。とにかく、くどいほどに教えよう。それは、パワハラやいじめではない。人を育てるためは、こつこつと粘り強く取り組むしかない。
神南文弥 （じんなん ぶんや）
1970年、神奈川県川崎市生まれ。都内の信用金庫で20年近く勤務。支店の副支店長や本部の課長などを歴任。会社員としての将来に見切りをつけ、退職後、都内の税理士事務所に職員として勤務。現在、税理士になるべく猛勉強中。信用金庫在籍中に知り得た様々な会社の人事・労務の問題点を整理し、書籍などにすることを希望している。
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