ウオロク（葛見久則社長）は新潟県内に31店舗を展開するスーパーマーケット（ＳＭ）企業で、2009年3月期の売上高は585億円。売場面積150坪の小型店から、4500坪のスーパーセンター（ＳｕＣ）まで、マーケット特性や規模に合わせた柔軟な店舗開発が身上だ。一昨年9月に社長に就任した葛見久則氏に、今後の戦略を聞いた。
前社長の急逝を受けて、08年9月新社長就任
──消費・景気動向が激変する契機となったリーマンショックが起こった08年9月、社長に就任されました。
葛見 葛見正樹前社長は非常に健康で元気な方でしたので、その急逝はまったく予期していませんでした。しかし、それはそれとして現実を受け止めなければなりませんし、跡を継ぐ人間は私しかいません。幸い、社員全員がしっかりと結束し、一生懸命努力してくれるおかげで、混乱もなく順調に毎日の営業を行うことができています。
リーマンショック後は、誰もが言っていますように、内食化傾向が進んだことで、むしろ食品小売業にとっては追い風となりました。売上高を確保しやすい状況が続き、09年6月くらいまでは既存店売上高対前期比が伸び続けました。その後、7月くらいからは既存店売上高の伸びが止まり、11月辺りから一気に落ち込み始めています。
──他のＳＭ企業さんも同じような状況にあります。
葛見 ええ。全国的に一品単価が下がっていることが要因ですが、これは仕方がないことだと思っています。消費者の価格コンシャスが強まったことに加え、それに対して小売各社が採った戦略がプライベートブランド（ＰＢ）の強化だったわけですから、さらに単価下落が助長されたのです。
その後も価格競争は厳しさを増しており、ナショナルブランド（ＮＢ）も含めた苛烈なものになっています。一方で、お客さまの生活防衛意識は高まったまま。将来に対する不安があるため、当分、消費マインドは好転しない、と見ています。したがって、今繰り広げられている価格競争は残念ながらまだまだ続くと思います。小売各社の利益を間違いなく削ぎ落としているのですが、誰かが「参った！」と言うまで続くのではないでしょうか。
──この厳しい状況で営業利益を改善するには、究極的には粗利益率を上げるか、売上高販管費率を下げるかのいずれかになります。ウオロクはどちらを選びますか？
葛見 すべての商品を安く販売するわけではありませんから、まずは価格で売る商品とそうではない商品をしっかり分けて考える必要があります。価格で戦う商品は、しっかりと低価格を打ち出して、競合他社さんに勝つ必要があります。価格で売る商品は、売上構成比が高いため、その粗利額減少分を売上の伸びですべてカバーするのは難しいですが、まずは、それをできる限り行う必要があります。
そして一般的には、粗利益額が減った分の経費額を削減して、なんとか営業利益額と経常利益額を確保しようと多くの企業は考えます。
しかし、当社は、売上を伸ばしたいと考えています。母数である売上の絶対額を伸ばすことによって、相対的に低い経費率を実現して利益を確保するという、これまで当社が行ってきたやり方を継続して行きたい。とはいえ、売上が伸びにくい環境にあるのは事実ですので、利益をしっかりとる商品の拡充についても、併せて取り組んでいきます。
──価格で戦わない商品とは、どのような商品ですか？
葛見 生鮮食品で言えば、素材をそのままで売るのではなく、手をかけて売るということです。鮮魚であれば、切り身やお造りにするなど、付加価値をプラスすることが基本です。
もう1つお客さまが価格以外で選ぶ要素としては、新しい商品や味、食べ方というものがあります。そういった売場提案や関連商品の販売をどれだけ積極的に行って、お客さまに買ってもらえるかが重要です。これをやることで、粗利益額の減少幅を最小限に食い止めたいと考えています。
“売る力”を育成する教育体制・組織体制をスタート
──さて、新社長・新体制でウオロクがめざすべき姿は見えてきましたか？
葛見 今社員には、企業としても、店舗としても「地域の皆さまの生活を私たちが支えているという、強い使命感を持って仕事をしていこう」と話しています。それくらいの高い意識を持って、お客さまのためによい商品、よい売場を提供していける企業になりたいと考えています。これが、すべてのベースとなります。
そのうえで、前社長が遺してくれた2つのテーマを守り抜いていきます。
一つめは、“良品廉価”です。これは、文字どおりよいものを安く提供するという意味で、小売業であればどこの企業でも言葉としては同じことを唱えているかもしれません。しかし、この“良品廉価”をどこまで深く追求できるか否かという次元で、勝ち負けが決まると思っています。
2つめのテーマが、“戦いを楽しむ集団づくり”です。経済環境が今のような状況になる10年も以前から、新潟県内の人口は減っており、高齢化が進み、食べる量そのものが減ってきています。一方で競合店は増えています。マーケットが縮んでいる中で、競争が増えているのですから、何もしなければ売上は漸減傾向に陥ってしまいます。どうすればよいかといえば、単純な話ですが、「自社以外の市場を奪い取るしかない」のです。どうせ戦うのならば、その戦いを楽しもう、ということでこのテーマを掲げたのです。以来当社では、日々競争相手を明確にしながら、その相手にどうやって勝つかを考えて実行することに力を注いでいます。
──競争に勝つ強い店づくりを推進していくために、どのようなことに取り組んでいきますか？
葛見 個々の店舗、個々の売場がそれぞれ力を持っていなければ、競争に勝つことはできません。やはり、それぞれの売場で“売る力”をつけていくということがいちばん重要になります。そのためには、人的資源に依拠する部分が大きいと考えますので、店長や主任など各人の“売る力”をさらに高めるために、あらためて教育をやり直していきます。
──“売る力”を身につけるための教育とは、具体的にはどのような内容なのでしょうか？
葛見 当社の成功事例を社員に解説して、その売場づくりを水平展開する形式です。これを継続することで、考える力も応用力もついてくると思います。なお、“売る力”のベースとなる考え方は、単品の販売力をつけることにあります。
また、私が社長に就任してから始めた施策としては“一押し一品”という販促取り組みがあります。これはカテゴリーごとに商品を決めて、それを最大限売り込んでいくものです。売場間、店舗間で競争して、優秀な店舗や売場にはインセンティブも出しています。結果、従業員のモチベーションを高めることにつながっています。このように、社内の“売る力”を育成するための仕掛けをいろいろやり続けて、人材育成していきたいと考えています。
──個々の“売る力”を強化することは大事です。しかし、組織としての営業力を強化することも大事ではないですか。
葛見 実はこの3月から、営業力を上げていくために組織を一部変更します。全31店舗を3地区に分けて、それぞれ地区長を任命し、店舗のマネジメントと教育を強化するねらいです。
当社は元々、個店ごとにいかに利益を出すのかを重視しており、売価決定権や品揃えの基本方針決定権など、店長にかなりの権限を持たせています。そうした中で、お店の経営という観点から、商品政策（ＭＤ）や人事、経費コントロールを行い、単店でどう利益を出すのかということを考えて実行できる人材が少しずつ育ってきました。
今回そうしたことができる人材に地区長を担当してもらい、その部下に当たる店長の教育を行うことで、さらなる人材育成に努めたいと思っています。
年商1000億円態勢に向けて動く、物流・出店戦略
──ところで、現在のプロトタイプ店舗はどのようなフォーマットですか？
葛見 当社の場合は、売場面積4500坪のＳｕＣから実験中の小型店フォーマットの150坪までばらばらです。ただ、基本的には売場面積600坪前後のスーパースーパーマーケット（ＳＳＭ）の周囲に数店舗のテナントを集めて、ＮＳＣ（近隣型ショッピングセンター）を形成するのが理想的で、それをベースにしたいと考えています。現状では、売場面積600坪前後の店がいちばん多く10店舗以上あり、収益力もいちばん高いです。
とはいえマーケットにはいろいろな規模や特性がありますし、競合関係によっても大きく変わってきますから、統一フォーマットで多店舗化していく体制は当社ではなかなか難しいと思っています。
将来の消費環境の変化も見据えたうえでの話ですが、今後も個々のマーケットに合致した商売の仕方・店舗のサイズを案件ごとに考えていきます。
──すでに決まっている新店の予定と今後の出店戦略を教えてください。
葛見 3月に売場面積550坪の葛塚店（新潟市）を出店し、7月には売場面積800坪の柏崎店（新潟県柏崎市）を出店することが決まっています。
今後の出店については、できれば毎年、2店舗の新店を開発していきたいです。出店エリアについては、ドミナントの深耕を図るべく、今回出店する柏崎店と既存商圏の間を埋めていきます。一方、新潟市内についても、まだ4～5店舗ほどの出店余地があると思いますから、しっかりと拠点づくりに努めたいです。
──次に実験中の小型店業態「ウオマサ」についてですが、1号店である次第浜店（新潟県聖篭町）の状況はいかがですか？
葛見 ウオマサは、既存のＳＭでは採算が取れないマーケットにおいて、黒字にできる商売のやり方は何かと考えた結果、生まれた業態です。
出店エリアの考え方は、（1）田舎で人口が少なく、マーケットも小さい、（2）街中で十分な敷地が確保できない場所です。いずれも周囲にＳＭ店舗がないために、お客さまが困っている地域です。そうした地域は新潟県内にたくさんありますから、そこで何とか利益が出せるように、まずは人口が少ないエリアで、1号店の実験を行ったわけです。
次第浜店は売場面積150坪で、まだ黒字化してはいませんが、徐々に好転しており、早期に黒字化達成を図りたい。
都市型小型店についても、急いで実験を始めたいと思っており、今物件を探している最中です。都市型店舗は売場面積100坪ぐらいの規模でやってみたいと考えています。
──小型店を展開するに当たっては、店舗収益性を高めるために、プロセスセンター（ＰＣ）も開設しました。
葛見 基本的に、生鮮4部門のうち、鮮魚のお造りの一部と総菜を除いた商品に関しては、ＰＣから供給しています。もちろん小型店1店舗にだけ供給していたのでは、ＰＣとしての採算がまったく合いませんから、全店に向けて供給しています。とくに精肉については、供給している店舗数もＰＣ商品比率も高まっています。
将来的には、物流センターを開設する構想がありますので、そこに新たにＰＣを併設させる計画です。今回のＰＣ開設は、そのためのノウハウを蓄積する意味合いもあります。3～5年後には売上高1000億円態勢を見据えた物流センターが竣工できると思います。
──売上高1000億円を中期での目標に掲げているわけですが、その達成はいつごろになりそうですか？
葛見 10年3月期の売上高は約590億円を見込んでいますから、今後順調に出店することができれば、あと5～6年ぐらいでその数字達成が見えてくるのではないでしょうか。