流通小売業界では近年、先進的な技術力、あるいは独自性あふれるビジネスモデルを武器に活躍する企業が続々と登場している。そうした注目流通関連企業の経営トップに、小売の魅力、小売業界の今後の展望を語っていただく本連載。第2回は、顧客時間の共同CEO取締役の奥谷孝司氏に話を聞いた。
デジタルに取り組む「覚悟」とは
──小売業界に興味を持ったきっかけと、小売業の魅力からお願いします。
奥谷 私のキャリアは人材派遣業の営業から始まりました。小売は自分にとって一番身近でわかりやすい業界だと思い転職しました。
作って、仕込んで、売る──シンプルですが、これこそが小売業の難しさであり、魅力であると思います。これからの時代は、作って、仕込んで、売ることの精度を上げていかなければ勝てない時代がやってきます。そうすることで、よりエコなものづくりができると思います。
共同CEOを務める顧客時間で企業のDX（デジタル・トランスフォーメーション）のお手伝いする際は、クライアント企業に「DXはお客さまと一生繋がり続けるという覚悟を持つということだ」と言っています。お客さまと向き合う覚悟があるからこそ、デジタルに取り組める。そういった覚悟が身につくところも、小売業の魅力だと思います。
──顧客時間を立ち上げた経緯をお教えください。
奥谷 2018年に「世界最先端のマーケティング」（日経BP）を執筆した当時、共同執筆者だった岩井（岩井琢磨氏・顧客時間共同CEO）君が、「一緒に会社をやりませんか」と言ってくれたのがきっかけです。
オイシックス（現オイシックス・ラ・大地）に入社した頃から、私はパラレルキャリアを志向していました。当時は、世の中に「デジタルを通してお客さまに繋がりたい」と考える企業が増えてきた頃で、「そこを応援しなくては日本の小売業や企業全体もデジタル化への対応が進まない」と考えていました。
ECを例にとると、ECを「電子商取引」ではなく、「顧客と繋がり続けるエンゲージメントコマース」として活用する。小売業のそうした取り組みを応援していきたいという思いから、会社を立ち上げました。
顧客時間の事業は、アプリ開発やECリニューアルだけでなく、D2Cブランドづくりの応援や顧客データを活用したデータビジネスなど多岐にわたります。「クライアントがお客さまと繋がる覚悟を身につけてもらうことを支援する」というのが当社の役割であると考えています。
「小売業の取り組みは、社会のデジタル化にも役立つ」
──オイシックス入社時からパラレルキャリアを描かれていたということですが、どのようなきっかけでそう考えるようになったのでしょうか。
奥谷 元々は博士課程で学び直したいという思いがありました。私の話、あるいは執筆したものが社会の役に立つのであれば、所属企業に気を使うことなく本腰を入れてやりたいと考えていました。
自分の視座が上がっていく中で、DXを通した人との繋がりの重要性を再認識し、「小売業が今取り組んでいることは、社会のデジタル化にも非常に役立つ」という実感を得ました。
実際に顧客時間を18年に設立して以来、一気にさまざまな会社の支援が始まっていきました。結果論になりますが、自分なりに時代の先を行き、挑戦して失敗したことの積み重ねが現在に生きていると実感しています。
──顧客時間の直近の取り組みについて教えてください。
奥谷 三井住友カードの「Custella（カステラ）」というキャッシュレスデータを活用したデータ分析支援サービスがあります。同サービスを使って、顧客時間では2020年5月からコロナ禍での消費行動の変化をまとめた「コロナ影響下の消費行動レポート」を複数回にわたり発表しています。
また、ホームセンター大手のカインズが19年から推進する「DIYer100万人プロジェクト」において、ワークショップの開催、事業強化設計、顧客接点・メディア開発など顧客体験全体を作成する支援も行いました。
そのほか、オリンパスのECサイトのリニューアルもお手伝いさせてもらいました。実は顧客時間にはエンジニアはいませんが、「デジタルでやれること」「店舗でやれること」をそれぞれ解釈したうえで、システム担当者に渡すRFP（提案依頼書）やRFI（情報提供依頼書）などを作成するサポートをしました。
小売業は「地に足のついたDX」を
──現在の小売業界に対するメッセージをお願いします。
奥谷 大きく2つあります。1つ目は、小売業は地に足のついたDXをやるべきであるということ、そしてそのためにはトップのDXへのコミットメントが必要だということです。
私は「量の経営」と「質の経営」と呼んでいますが、荒っぽく言ってしまうと、お客さまのことは知らないが、商品を仕入れて店舗に並べておけば売れていく、というのが旧来の「量の経営」です。
リアルでの事業が強い企業が、ECをはじめとしたデジタルに取り組む場合、デジタルがリアルを超えることはまずありません。そうすると、「投資ばかりがかかって儲からない」という考えになりがちです。
しかし、お客さまと直接つながってコミュニケーションがとれるのはデジタルです。前述のとおり、デジタルに取り組むということは、「24時間365日、お客さまとつながる覚悟を身につける」ということです。
たとえば、LINEのビデオ通話でお客さまからの連絡を受け、お客さまの目の代わりになって、売場で商品を選んだり、商品を取り置きするサービスをやるとしましょう。そのようなビジネスは1日当たりの売上高は微々たるものかもしれません。ですが、そうした取り組みが「質の経営」につながっていくのだと思います。
必要なのは、デジタルを販路ではなく、お客さまとの繋がりとして考えることです。現在、「量の経営」がうまく回っている小売業、たとえば食品スーパーやホームセンターなどは、そうした方向にシフトしていくのがとよいと思います。
──2つ目はどのようなことでしょうか。
奥谷 2つ目は、直近でニューヨークに行って感じたことになります。それは、DXを進めるうえではテクノロジーを使いこなすことを前提に、「買物価値」を上げなければならないということです。
リテールテックをお客さまが受け入れるというキャズムはもう超えたと私は思っています。米国には「Amazon Go」 をはじめ優れたリテールテックが集結した店舗がありますが、それらのお店の大半はお客さまが求める買物価値が乏しいように思います。
一方で「Amazon Fresh」は、Amazon Goの反省を活かしてリテールテックを活用しながらも買物価値を高める努力が垣間見れました。たとえば、PB商品や総菜を充実させることで買物価値を上げています。それらは、買物価値が元々高いホールフーズ（Whole Foods Market）のような企業から学んできたわけです。
ウォルマート（Walmart）のBOPISも平日は常時混んでいますが、ECをやっていないトレーダー・ジョー（Trader Joe’s）も客足は負けていません。そうした光景を目にして考えたのは、原点に帰らなければいけないということです。人々にとって大切なのは、買物価値であり、技術レベルはどうでもよいのです。
たとえばウェグマンズ（Wegmans）はインスタカート（Instacart）と連携し、店舗出荷型の配送などに取り組んでいますが、店舗に行くと、優れた商品があり、売場がきれいであり、品質基準も優れている、といったことをまず感じます。ウェグマンズのテクノロジーが優れているとは誰も思わないわけです。
お客さまにとって“程よいテクノロジー”とは何なのか。そういったことを考えながら、これからの時代はDXを行っていく必要があると思います。