脱トレードで問題解決業をめざせ！岐路に立つアパレル商社の生き残り戦略が「デジタル」ではない理由
商社の本質はトレードではなく、問題解決
例えば、今、アパレル業界は自ら調達を行う直貿（直接貿易）化が急拡大しているが、あえて商社繊維部、繊維商社が、そのノウハウをアパレルに注入すればよいと私は思う。商社が20%の口銭（手数料）をとれば、百貨店アパレルであれば x5、ショッピングセンターであれば x3の負担がアパレルに襲いかかる。ほとんど商社をつかわないグローバルSPAにアパレルが勝つためには、直貿化の流れは必然である。
また、昨今アパレルが直貿を行う理由は、些細なレベルのコスト削減でなく、いままで「売り方」だけで競争してきた限界を感じ、自ら製品製造のノウハウをきっちり理解し、コントロールするためだ。
実際、伊藤忠商事はスポーツ衣料のデサントにTOBをかけ、韓国市場一本だった同社を中国市場に振り向かせているし、三菱商事は何人もの企業再建担当経営者を数多くのアパレルに送り込んでいる。彼らは、前工程が売れなければ中間流通たる自分自身の身が危ないと思っているからこうしたダイナミックな動きをしているわけだ。
商社繊維部、繊維商社は、売れないアパレルのOEMでさんざん苦労した歴史があるから、もうアパレルのいいなりになるのはこりごりだ、という気持ちに満ちあふれている。しかし、商社繊維部、繊維商社の本質とはなにか、と問われれば、「優秀な人材」と「世界中に張り巡らされた情報収集力」、および「圧倒的な資金力」である。つまり、人、情報、金を使うビジネスであれば、何をやってもよいはずなのだ。だから私はトレードをやめ、投資と問題解決を早急に行え、ということを申し上げている。また、百歩譲ってデジタル化を推進するとしても、それは、自社の生産性の向上でなく、取引先の競争力を高めるためのソリューションでなければならない。デジタル単体で競争力が高まるはずがない。ユニクロなども、デジタル化をせずとも競争力があるから、デジタル化をすることで、その競争力が盤石となるのである。
今、商社繊維部、繊維商社では、私から見て、おおよそ戦略的とは思えないデジタル化に多額の投資をしているように見えるが、その先に、取引先ブランドが高い競争力を持ち、業界全体が健全な競争を行う産業構造を生み出すシナリオがみえているのか、と問いたい。先にあげた「商社の本質」から、流行に惑わされることなく、今こそゼロベースで「前が売れるために自分に何ができるのか」を考えてもらいたい。
商社繊維部、繊維商社はプライベートエクイティになってもよいし、ターンアラウンドコンサルティング領域に打って出ても良いと思う。その気になれば、商社繊維部、繊維商社はコンサルティング会社や広告代理店なども買収することだってできるだろう。今、産業界に必要なのは、これ以上のトレードではないことは明らかである。経営環境は大きく変わっている。商社繊維部、繊維商社も変化の並に抵抗するのでなく、変化の波に乗ることが復活のためのヒントとなる。
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プロフィール
河合 拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）
ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）
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