どんなに最悪な競合店からも学びを得る！世界最大、ウォルマートの強さの源泉とは？
売上高5240億ドル（約54兆5000億円：2019年度）、店舗数1万1361（2019年1月末）、ECの雄であるアマゾン・ドット・コムと死闘を繰り広げながら、25四半期連続で既存店舗を成長させる――。
世界最大の小売業であるウォルマートの強さの源泉とは何であろうか？
ウォルマート カルチャーの礎
店舗、出店、物流センター、トラック、コンピュータシステム、品揃え、商品開発、EDLP（エブリデイ・ロー・プライス）、人材育成プログラム、IT投資戦略への転換速度…どれも正解だろう。
ただ、こうした戦略をコピーして、異なる企業にペースト（貼り付け）したとしても、きっとウォルマートと同じようには成長できないはずだ。
ウォルマートには、これらを成功に転化することができる企業カルチャーがあるからだ。
新型コロナウイルス禍の中で、 2012年にダイヤモンド社から刊行された『ウォルマートの成功哲学 企業カルチャーの力』（訳：徳岡晃一郎／金山亮：1800円）を今一度読み直してみて、それが何であるのかを再確認した。
筆者は、ドン・ソーダクィスト。
1980年にウォルマートに入社した後、いくつかのポストを経て、1988年に副会長兼COO（最高執行責任者）に就任。その後、1999年に上級副会長に就いたエグゼクティブだ。
ウォルマートの企業カルチャーの礎というべきは、創業者であり、1992年に他界したサム・ウォルトンであることに違いない。
ドン・ソーダクィストは、サム・ウォルトンが将来を見通し、正確な「マクロ・ビジョン」を持っていたことに加え、いま目の前で起きている小さなこと、小さいがために他の人が気づかない些細なことを見逃さない才能が備わっていたと回顧する。
それについてはエピソードがある。
ある日、ドン・ソーダクィストとサム・ウォルトンは競合店舗の視察に出かける。
欠品だらけの棚や空き箱の散らばる通路、汚れた床、従業員不在…筆者は早々に「ひどい店」と判断してしまい、早々に店を後にした。
しかし、サム・ウォルトンなかなか戻って来なかった。
ドン・ソーダクィストとは、全く違う視点で同じ店舗を見ていたからだ。
たとえば、パンティー・ストッキングの棚だ。ドン・ソーダクィストが早々と最悪と決めつけ、ロクに見ることもしなかった棚をサムは「最高の売場だった」と称え、なんと、什器の製造元をメモしていた。
ウォルマートの3倍に当たる12フィートで展開していたエスニック化粧品売場からは、ブランドの供給元を調べていた。
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