小売業サラリーマン太閤記5　ユニー“中興の祖” 家田美智雄さん、「躓きのアピタ」を立て直す

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ユニーの“中興の祖”の1人である故家田美智雄さんという流通業界最強のサラリーマン経営者を全6回で振り返る連載・小売業サラリーマン太閤記。第5回目は、驚くべき高コスト体質で４割強が赤字となっていた「アピタ」の事業再構築。売上計画の水増しが明らかになり、計画時点から躓いていた「アピタ」をどう収益事業へと転換していったのか？家田さん流経営術の真骨頂がここにある。

計画時点から躓いていた「アピタ」

　家田さんは、リストラクチャリング（事業の再構築）の一手目として打った本部人員大移動と店舗人員大異動を電光石火の早業で終えた。

　これと並行して大鉈をふるったのは、次世代GMS（総合スーパー）と位置付けられていた「アピタ」だ。「アピタ」は、昭和60年（1985年）に1号店をオープンして以来、バブル期におけるユニーの出店政策の要と位置付けられてきた。

　しかしながら、業績を確認してみれば、1991年度（1992年2月期）に17店舗を展開していたうちの7店舗は赤字という体たらく…。

　原因ははっきりしていた。

　高額投資に起因する高コスト体質だ。

　改めて過去の出店計画書に目を通してみると、どうしても理解できないことがあった。

「なんで、こんなコスト高の計画が承認されてきたのだろうか？」。

　訝しく思った家田さんは、本腰を入れて調査に乗り出していく。

 　すると、組織に根差す腐蝕の構造が浮かび上がってきた。

　高コストのからくりはこうだ。

　まず、上層部が立地や建物構造や店内仕様など出店の大枠を決める。その計画案が開発課や予算課に下りてくる。けれども、上層部案では、逆立ちしたところで、投資額に見合うだけの売上は見込めない。かといって上層部に嫌われたくないので、差し戻せない。

 　そこで秘密裏に行われていたのが、売上予算の水増しだ。

　コストに見合う売上を勝手に書き込んでしまうのだ。まったく根拠もあてもない数字を採算が合うように、ただ入れるだけ。架空だから、数字は青天井だ。

　現実的には絶対に届かないのであるが、紙の上のそろばん勘定は整い、出店計画書の体裁は保てた。

　そうしてつくられた計画書が次々と承認されていったのである。

　通常、新店への投資は新しい収益を創り出すために行うものだが、「アピタ」は計画時点から躓いていたのだ。

　けれども誰も矯正しないしできない。それが「アピタ」の実態であり、ユニーの実態であった。