M&Aが機能しにくい日本のアパレル 商社がデジタル戦略の要になる理由
商社こそが、バリューチェーンプラットフォーマーになる
話を商社に戻そう。私は、商社がバリューチェーンを整理整頓し、クラウド上にPLM（製品の開発・設計・製造といったライフサイクル全体の情報をITで一元管理し、収益を最大化していく手法）を中心に、3D CADやロボティクスの技術を連携させ、紙と鉛筆でなされている生産業務、生産管理業務全般を効率化し、競争力のある商品を生み出すバリューチェーンを生み出すためのハブになるべきだと考える。繊維商社が生き残る道はそれ以外にないと思うし、さらに言えば、商社がそのような｢世直し｣をしなければ、日本には、ユニクロ、楽天、無印良品などごく少数の企業を除いて多くは消滅してしまう。
いま商社がやっているように、どれだけアパレルをM&Aし競合参入を防いでも、そのアパレルが商品力でそもそもユニクロや外資SPAに太刀打ちできないのである。そのようなアパレルは、徐々に競争力を落とし売上も落とし赤字に陥るだけだ。
つまり、商社をはじめとするアパレルビジネスのB2B事業は、これまでのような｢コバンザメ戦法｣（強い会社にひっついて、売上を上げる）が限界にきているのだ。このような戦略はレッドオーシャンといって、血みどろの闘いとなることはすでに述べたとおりだ。B2B企業、あるいは、流通や商品に携わる企業は、下工程のアパレルやSPA型リテーラーの商品競争力を高める支援をしなければ、売上を落とすだけである。SPAの時代、製販はデジタル統合されるのだ。
実際、私は商社3.0（商社2.0は、拙著、｢ブランドで競争する技術｣に書いた）ともいえるこうした未来図を要件定義し、数多くの商社を回ったが、ほとんどの商社は総論賛成であったが、多くが途中で断ち切れになっているか、いまだ、右往左往している状況である。これは、｢コンサルなどにカネを使うな、自分でやりぬけ｣という自前主義と、あまりに多くなった意思決定者による共同意思決定の仕組みが、互いに反作用を起こしているのが原因のように見える。
プロフィール
河合 拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）
ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）
