#3 ニトリはチェーンストア理論を「まるごと全部」実行し、圧倒的成功を収めた

Tweet

Pocket

北海道現象から20年。経済疲弊の地で、いまなお革新的なチェーンストアがどんどん生まれ、成長を続けている。その理由を追うとともに、新たな北海道発の流通の旗手たちに迫る連載、題して「新・北海道現象の深層」。第3回は、同じチェーンストア理論を導入したにも関わらず、なぜ成功した企業と挫折した企業に分かれたのかを、ニトリとコープさっぽろを引き合いに出して、比べてみます。成功に導いたのは、何だったのでしょうか。

コープさっぽろの挫折　捻じ曲げたチェーンストア理論

　1960年代後半、渥美俊一氏のチェーンストア理論を忠実に実践し、北海道が流通後進地から脱却する礎をつくった札幌市民生協（現コープさっぽろ）の経営に異変が生じたのは、70年代に入ってすぐのことでした。

　70年10月末の決済資金が1億円も不足することが明らかになったのです。この危機は、最大の仕入れ先である日本生活協同組合連合会が商品代金を1カ月繰り延べることで、何とか乗り切ったのですが、事態はその後も悪化の度合いを深めていきました。

　同年11月から12月にかけて4つの新店を開店させると、在庫資金が枯渇し、商品を確保できなくなったのです。フロアの真ん中に紅白の幕を引き、半分のスペースで営業を強いられる店も出るというありさまでした。

　なぜ、こんな事態になったかと言えば、コープさっぽろが途中からチェーンストア理論の原則を曲げてしまったからです。

　渥美氏が「ビッグストアへの道」第１巻「小売業成長の秘密」（67年）の中で、チェーンストア経営の基本思想として、持てる力を狭い範囲に注ぎ込む「集中主義」と特定領域で地域一番を続ける「一番主義」を挙げていることは、前回紹介しました。

　＜百貨店は、より多くの商品ラインをねらうのに対し、こちらは、最も有利な部門についてのみ、徹底して一番主義をとろうと、しぼるのだ＞（「小売業成長の秘密」p80）

　創業直後のコープさっぽろはこの原則を守り、150坪の規格化された食品スーパーを前年の2倍ずつ増やす出店政策を実行。創業わずか5年半で「ビッグストア」（年商50億円超）に成長します。ところが、この過程でたった一つ「過ち」を犯していました。

　69年の衣料品販売への参入です。従来展開してきた平屋建ての食品スーパーに2階部分を設け、売場面積を倍の300坪に拡大。1階で食品、2階で衣料品を扱う新型店舗を半年間で一気に7店舗出店したのです。

　その結果起きたのが、回転差資金の急激な減少でした。回転差資金は、商品の販売回転日数と仕入れ先への支払勘定回転日数の差によって生み出される資金です。例えば、商品が仕入れ当日に売れたとし、仕入れ先への決済が２カ月後だとすると、商品代金はまるまる２カ月間、手元に残る。商品販売量が増え、決済金額が大きくなるほど回転差資金も巨額になっていきます。

　回転差資金は、銀行借り入れなどと異なり、調達コストがかからないため、多店化を進める上で最も重要な財源となります。60年代後半のコープさっぽろの高速成長はまさに回転差資金をテコにして実現したものでした。

　ところが衣料品に手を広げた途端、回転差資金が急減してしまった。それも当然です。食品と比べ、衣料品は単価が高い代わりに商品回転率が低く、現金化に時間がかかる。天候や流行、顧客の嗜好によって売れ行きが左右され、当たり外れも大きい。食品に専念していた時には潤沢だった回転差資金が、衣料品を扱う店の数が増えるごとに目減りし、その行き着いた先が資金ショートであり、在庫資金の枯渇だったというわけです。

　北大生協時代から学外店舗で経験を積み上げてきた食品とは異なり、当時のコープさっぽろには衣料品販売のノウハウが全くなかった。そうした分野に参入すること自体、「集中主義」「一番主義」から逸脱する経営判断であり、急速な経営悪化はその報いだったと言えるでしょう。

次のページは
ニトリが圧倒的に成功したたった一つの理由

参考になった