ZOZOの事業構造は、ZOZOだけが｢一人勝ち｣し、リスクはアパレルが背負うものだ。それでは、なぜ、そのようなビジネスモデルが加速し拡大していったのか。当時、アパレル企業の内部に入り込み、クライアントとともに事業を推進していた私が当時感じたのは、「この業界は本当に論理思考が弱い」という残念な事実だった。
かつてはシンプルだったアパレル業界の勝ちパターン
あえて、単純化して話を進めるが、実態はこのようなものだった。
アパレル業界には、今でも｢売上至上主義｣が残っている。日本の90%以上のアパレル企業が非公開だから、極論を言えば「利益や在庫などどうとでもなる」と考えている。利益は開示しなければよいし、在庫はBS（バランスシート）に残しておけば資産となる。私は、こうした非公開企業に、公開企業の会計ルールを適応し実態を明らかにする、いわゆるビジネスデューディリジェンスを日本でも最も多くやっている人間の一人だ。そして、そのたび、その恐ろしい状況に背筋が凍り付くような感覚に襲われたことは数度では無い。こうした状況の背景を説明しよう。
まだ、ネットが黎明期だった時。例えば、街のシンボルと呼ばれるメガ百貨店に出店することは、自社商品を泊付けし、ブランド化する上でとても重要なことだった。例えば、私が立ち上げに関与したブランドを何より早く世に知らしめる最もよい方法は、1店舗で2000億円以上も売り上げる世界一のモンスター店舗、伊勢丹新宿店に出店することだった。
うまく、同店舗に出店ができれば（その非常に高い家賃見合い＜百貨店との取引は、
苦労をして同店に出店が叶ったときは、クライアントとともに大喜びしたものだった。当時、｢街のシンボル｣であった影響力の強い百貨店が日本の至る所に存在した。名古屋駅の高島屋、大阪梅田の阪急などである。こうした、百貨店の｢ブランド館｣に出店することで、市場での認知度や好感度を高め質の高さや格の高さを知らしめる。これが、1990年代の勝ちパターンだった。
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ECビジネスの本質を誤解したところから、悲劇が始まった！
ECビジネスは、｢距離｣でなく｢顧客データ｣が｢ビジネス範囲｣を規定する
そして、2000年。経済産業省とコンサルティング会社の共同調査により、世を震撼させるチャートが発表された。それは、ECが世を席巻するというグラフだった。今のAI (人工知能)がすべてにとって代わる、というものと全く同じ状況だった。当時の経営者達は、成長著しいECを｢売場の一つ｣として認識したのは必然だったのだ。
しかし、ここが戦略的失策の始まりだったと私は見ている。例えば、リアル店舗の場合、新宿伊勢丹に出店をしても、北海道大丸の売上げは落ちないし、大阪梅田阪急の売上げもびくともしない。リアル店舗には｢商権｣という概念があり、距離的な制約が｢ビジネス範囲｣を規定していたからだ。
しかし、ECは全く違う。北海道の消費者がZOZOや楽天で「A」という服をポチると、九州の消費者が買おうとしていた在庫がなくなる。なぜなら、見ている売場（画面）は同じだからである。つまり、ECビジネスは、｢距離｣でなく｢顧客データ｣が｢ビジネス範囲｣を規定し、かつ、ビジネス拡大のキーとなる。そこに節操なく出店を繰り返せばどうなるだろうか。
例えば、「EC市場は成長している」というフレーズを耳にしない日は無いが、実際は、衣料品市場は縮小しこの20年で30%が消滅した。ECが拡大しているというのは、正しい表現でなく、｢残りの70%の購買チャネルの中身が変化しているだけ｣で、成長していない。変化が加速しているだけである。だから、従来の教科書に書かれているやり方、つまり、成長期には生産と供給を抑えよ、という方程式はアパレルECには全く通用しないわけである。
私が事業会社に出向していた時、あるコンサルタントがこのようにいった。｢ECを立ち上げても、リアル店舗の売上は影響受けない。一刻も早くECを立ち上げよ｣と。私は分析を行ったところ意外な事実が見えてきた。それは、日本のブランドは、｢ブランド力｣が弱く、多くの商品が似寄りのものだから消費者は、EC上では｢他ブランド商品｣も購買対象として比較する。
そして、｢安ければ買うし、そうでなければ他で買う｣。だから、｢強いブランド｣が｢弱いブランド｣のビジネスをどんどん食い尽くす。よく見ると、そのコンサルタントが持ってきたデータは｢勝ち組企業｣のもので、もっと大きな市場全体を俯瞰した分析は皆無だった。コンサルタントといっても、そのレベルの分析しかできていないわけである。
負け組ブランドの売上悪化のスピードはリアル店舗の比ではない。年間マイナス2-30%の下落などというジェットコースターのようなケースも珍しくない。つまり、なんら顧客の囲い込み施策をせず、また、競争優位を確立しないままECに出れば、顧客は奪われ類似比較にさらされ強いブランドに根こそぎ売上を奪われることになる。
このように、ECとリアル店舗では、戦略の組み立て方から売上の作り方まで全く違う。ECの場合、｢商品を売る｣より｢顧客を囲い込む｣ほうが、結果として売上維持効率が高い。だから、優良顧客のデータを保有し、そのデータを商品データと連動させた、パーソナルサービス、パーソナルプロダクトを拡大するのが、デジタル化戦略、生産性向上の次の施策となる。
ZOZOがやろうとしていたZOZOSUITにしても、顧客のデータと商品（カスタムオーダー）を結びつけることがその戦略の本質にあったはずだ。だから、彼らは、プライベートブランドを自ら手がけることで、商品と顧客を結びつけようとしたのだ。ZOZOにとって想定外だったのは、｢ものづくり｣が想像以上に複雑で困難だったということではないか。ファーストリテイリングのように、ベーシック衣料に特化し、工場に何人も人間を配置し、原料から生産を組み立てる必要があったのだ。単に、Tシャツとデニム、スーツなど、サイズだけの親和性で商材拡大をしても、そこに骨太なブランドとしてのストーリーや全体感がなければ、消費者に対して訴求力は弱くなるわけだ。
次回は、そのZOZOSUITをはじめとする、ZOZOの数々の施策について論じることを通して、ZOZOという企業の本質について評価していきたい。
プロフィール
河合 拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）
