イズミ、中期経営計画修正
浮き彫りになった重要な課題とは！？

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年間200億円の投資額は変えず
その内訳を大きくシフト！

　ただし、年平均200億円を計画していた投資額自体は維持し、投資計画の中身を大きく変えた。イメージとして、これまでは半分以上を新店投資に割く計画だったが、これを既存店活性化と居抜き出店、M&A（合併・買収）、店舗譲受の割合を増やす。

　投資リターンを考えたときに、確実な収益が見込める物件以外は出店せず、「確実な投資リターンが見込める活性化とM&Aなどにシフトする」（同）。

　既存店活性化では、大型店5店舗に加え、中小型店30店舗で改装を実施。後者ではとくに総合スーパーの中型店を中心に行う。

　食品スーパーへの新店投資を抑制することで、相対的に売上の伸び率は鈍化する。既存店活性化で増加する売上は、当然新店から得られる分よりも少ないからだ。そのため、売上高増加率は７％以上としていた当初計画から、５％以上へと引き下げた。

　中期経営計画中に重要になるのが、食品スーパーフォーマットの確立だ。総合スーパーの縮小版ではなく、損益分岐点の低い、新しいフォーマットづくりに本格的に取り組む構えだ。そのため、先進的な食品スーパー企業に人材を派遣し、運営ノウハウを学ぶといったことも行う。こうしたことを通じて、既存食品スーパーの利益率を倍増させたい考えだ。

　皮肉なことだが、他の有力総合スーパーと違い、本業である総合スーパーが強いばかりに、食品スーパーの改革が遅れがちになったと言えなくはないだろう。中期経営計画の隠れた最大のミッションは、食品スーパーの確立といっても過言ではないだろう。それが達成されたとき、イズミの座は盤石なものとなるはずだ。

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