店舗を活性化、めざすは「お客さまにとっての地域一番店」=東急ストア須田清社長

2013/03/25 12:00

聞き手：小木田　泰弘
構成：田中浩介

１３年２月期にはとくに既存店の改装に力を入れてきた東急ストア（東京都）。その効果もあり、既存店の売上高は徐々に回復の兆しを見せている。須田氏は、１２年３月に急逝した木下雄治氏の後を受け、同年５月３１日に社長に就任。「お客さまにとっての地域一番店」をめざすという須田社長に話を聞いた。

店舗の人員不足を解消１２年度下期に既存店が復調

──社長就任から約９カ月が過ぎました。期中でのトップ就任となりましたが、２０１３年２月期の業績をどのようにとらえていますか。

東急ストア代表取締役社長
須田清（すだ・きよし）
１９５６年６月生まれ７９年３月明治大学法学部卒業後、東急ストア入社２００９年３月執行役員。１１年２月取締役常務執行役員。商品本部長、営業統括本部長を経て、１１年１１月取締役専務執行役員。１２年５月代表取締役社長に就任。営業統括本部長を兼務。

須田まだ最終的な数字が出ていませんが、第３四半期までの実績は営業収益が対１２年２月期比微減、営業利益がほぼ横ばいです。売上高が伸び悩んでいましたので、まずはここに手を打ちました。

昨年の秋以降は、除々にその効果が表れ始め、１２年１１月から３カ月連続で既存店の売上高が前年を上回っています。１４年２月期は、前期の売上高をクリアできるという手応えを感じています。

──既存店を活性化させるために、どのようなことを実施したのですか。

須田苦戦している理由を探るため、店舗に出向いて店長や従業員の話を直接聞くとともに、本部の社員にもヒアリングをしました。すると、売場の人員が足りていないことがわかりました。過去、売上高が伸び悩む中で過度に人員のスリム化を進めてきたために、店舗ではオペレーションを遂行することに支障が出ていたのです。

たとえば、バックルームに商品が届いているのに、すぐに補充ができていない店舗もありました。これを解消するために、店長に足りていない人員を記した要望書を提出してもらい、必要と判断した場合には、その補強を図りました。

その結果、品切れによる機会ロスが減少したほか、夕食需要のピーク時に合わせてインストアで総菜を製造する体制を整えることができるようになりました。また、お客さまをレジで待たせるようなことが少なくなりました。

こうした努力がお客さまにも伝わったのだと思います。昨年末に全店舗を回って確認をしましたが、お客さまから「お店がよくなったね」と声をかけられることも増えているようです。

──人員を増やした分、人件費がかさむことになりますが、どのようにコストを吸収するのですか。

須田売上高を上積みすることで吸収していきます。増加した人件費を上回る利益を確保できれば、十分にカバーすることができます。

当社は、立地に恵まれており、約８割の店舗が駅前か駅近くにあります。駅前店舗は客数の多いことが強みで、チャンスロス削減の効果が売上に与えるインパクトは大きいのです。

現在は、利益を確保するために、プロセスセンター（ＰＣ）を活用し、店舗作業のコスト削減に注力している最中です。

昨年は鮮魚のＰＣを稼働させたほか、青果のＰＣを拡張しました。青果と鮮魚はＰＣから全店に一部の商品を供給しています。精肉については、グループ会社の東急百貨店（東京都／二橋千裕社長）の子会社であるセントラルフーズ（東京都／原田清社長）から一部の商品の供給を受けています。

総菜については、東京都内と神奈川県内の５カ所にサテライトキッチンを設けています。製造を１カ所に集中させてしまうと、遠方にある店舗に届く前に商品の鮮度が落ち、店舗で販売できる時間も短くなります。総菜は出来たて感が重要なので、今後もある程度まとまったエリアごとにサテライトキッチンを配置していく考えです。