ユニー（愛知県／前村哲路社長）は、商勢圏各地で競争が激化しているのを受け、攻めの経営に舵を切る。来年、持ち株会社への移行を視野に、すでに公募増資などによる資金調達を実施したほか、今後は抜本的なグループ合理化策にも着手。それらを原資に来期（２０１４年２月期）を初年度に、積極出店や新規事業を含む「ユニーグループシナジー５ヶ年計画」をスタートさせる。同社のねらいは何か。前村社長に聞いた。
消費が低迷する３つの理由
──２０１３年２月期に入っての業績は、いかに推移していますか。
前村 芳しい状態にあるとは言えません。昨夏は異常な暑さが続いたほか、節電志向の高まりによる需要があり、まずまずだったのですが、今年度はなかなか前年実績を超えることができていません。具体的には全店ベース（直営）で３月度が９９．９％、４月度が９５．９％。５月度は１００．４％と持ち直したものの、６月度９５．５％、７月度９２．７％といった状況です。
──この原因をどのように分析していますか？
前村 消費低迷の原因は、３つの社会的な構造変化によるものであるととらえています。
第一に、消費者の所得水準の低下です。現在、年収３００万円以下の人は全体の約２７％に及んでいるという調査があります。これは首都圏も含めての話なので、地方都市に限れば恐らく３０～４０％に拡大するでしょう。これが消費の厳しさにつながっています。
第二に、過度な出店競争。食品スーパー（ＳＭ）のほか、勢いがあるのはコンビニエンスストア（ＣＶＳ）とドラッグストア（ＤｇＳ）。たとえば、ＣＶＳのセブン－イレブンは、１社だけで年間８００～９００店の純増ペースで出店しているのです。つまり１店あたり売上２億円とすれば、年間１６００～１８００億円が既存のどこかから奪われる勘定になります。ということは、従来と同じように事業を展開しているのであれば、既存店は前年をクリアできないのが当たり前の時代になっているのです。
最後は、ネット通販の急成長でしょう。数年内にはＳＭマーケットと同規模の１２兆円にまで拡大すると言われている。実際、日用品、雑貨に加え、一部の食品はネットで購入する人は少なくありませんし、今後も増えると予想されます。
──そのような中でユニーはどんな手を打っていきますか？
前村 これまでの価値訴求を主眼とした方針を少し見直し、頻度品については価格訴求に力を入れます。昨年度は価値訴求によってユニー単体では、過去最高益を達成していますので、この戦略自体は間違っていなかったと考えています。ただ、競合の現状や未来を考えると、低価格に対応せざるを得ないことも事実なのです。
──それが食料品・日用生活雑貨品など最大１３００品目の値下げ発表になったのですね。
前村 そうです。第一弾として７月２１日から、食料品２５０品目、日用生活雑貨５０品目のあわせて３００品目を一斉値下げしました。第二弾は９月２１日から追加で食料品５００品目、日用生活雑貨５００品目の計１０００品目を値下げします。
さらにＰＢ（プライベートブランド）「ＳｔｙｌｅＯＮＥ（スタイル・ワン）」や開発商品「毎得」にも購買頻度の高い食品を中心に低価格商品を随時投入します。「毎得」は現在４０～５０品目があります。すでに７月からは２８円の豆腐、４８円の納豆などを販売しています。
ユニーとしては大きな方向転換になります。これにより消費者の支持を獲得、下期は上期に落とした分を取り戻したいと考えています。
商流合理化で７０億円
──低価格戦略を推進するための原資は、いかに捻出するのですか。
前村 グループ企業の再編を進める一方、従来の仕事のやり方を見直し、利益改善していきます。
その一環で、今年７月までに傘下にあったサークルＫサンクス（東京都／中村元彦社長）の普通株式をすべて取得しており、９月中に完全子会社化の手続きを終えます。一方、社内に新たな組織を設け、商流や物流、商品などについて合理的な体制を再構築、価格訴求の原資を確保します。
また、来年度（１４年２月期）からは中期経営計画「ユニーグループシナジー５ヶ年計画」がスタートします。最終年度の１８年２月期には、上記の取り組みを通じ１００億円の利益改善を図ります。
利益改善計画は、すでに取引先の新規開発や取引条件の見直しなど、前倒しで進めています。その分野を担当する部署として、今年８月２１日付けで、社内にグループ商品企画部を新設しました。ここにはユニーとサークルＫサンクス両社の社員を混在させています。
同部の下には住居関連、和日配、洋日配、生鮮、飲料、菓子、加工食品の７分野の担当を置き、共同で新商品を開発していきます。来年度からは総勢３０人の体制になります。
──では実際の「１００億円利益改善計画」のプロセスを教えてください。
前村 持ち株会社を設立し、グループシナジーの最大化を図ります。ユニーとサークルＫサンクスを合わせたユニーグループの改善額は６０億円、サークルＫサンクスのＦＣ（フランチャイズ）加盟店は４０億円の計１００億円。ユニーグループでは初年度に７．５億円、３年目に４７．５億円、５年目に６０億円と年度ごとに目標を決め、段階的に改善します。
──その中、大きな改善が期待できそうな分野はありますか。
前村 実は、同じ商品でもエリアにより仕入れ先が異なっているケースが多いのです。この場合、仕入れ先を一本化したうえで、仕入れ原価の統一のほか、取引条件の見直しなど商流を合理化します。ＦＣ加盟店分を含めたユニーの改善は１６億円、サークルＫサンクスは５４億円の計７０億円と、最も高い効果を見込んでいます。
物流にもメスを入れます。現状では各地にあるメーカーのセンターから、ユニーとサークルＫサンクスのセンターへ商品が個別に配送されています。在庫の管理法もまちまちです。これを、新たに設置するマザーセンターを経由し、配送する体制に組み替えることで７億円の改善額を考えています。
このほかにも現在７００ＳＫＵある「ＳｔｙｌｅＯＮＥ」を１２００ＳＫＵにまで拡大します。これによって８億円の利益貢献ができるはずです。
──社内では計画を進めるための組織も着々と整備しているそうですね。
前村 はい、先ほどのグループ商品企画部のほかにも、すでにグループＩＴ販促部、グループ品質管理部といった組織を立ち上げています。今お話しした計画も、それぞれの分野により担当部署を中心に改善を推進していく考えです。
「ミニピアゴ」、５年で３００店
──この７月には、公募増資と伊藤忠商事（東京都／岡藤正広社長）を割当先とする第三者割当増資を実施しています。最終的な調達額である二百数十億円を何に投資しますか。
前村 来期以降、積極的に出店し、攻めの経営に転じていきます。ユニーではモール型ＳＣ（ショッピングセンター）や大型商業施設などを、少なくとも年間２店は出します。すでに準備を進めており、物件もメドがついています。また既存店にも積極的に投資します。毎年５店舗を建て替え、もしくはそれに近いかたちで、てこ入れしていきます。冒頭話したように、社会の構造的変化の影響で、既存店の伸長が見込めない時代になっているため、活性化させながら今の収益をキープしていく考えです。
一方、サークルＫサンクスはこれまで出店が少なく、過去５年間を見ると、総店舗数はほとんど増えていません。今後、毎年２００店近い純増となるよう、こちらも積極的に新店を出します。
──サークルＫサンクスは、日販額の伸長も目標のようですね。ポイントはどこに置いていますか。
前村 女性客の取り込みです。キーとなるカテゴリーのひとつは総菜。業界トップのセブン－イレブンさんと比較すると、総菜の売上高構成比は１０％以上の差がついています。今後、積極的な商品開発で女性の支持を得られる品揃えを実現していきたい。
もう１つはスイーツです。こちらは新たな什器を取り入れていきます。アラウンド型の冷蔵ケースなど、商品を効果的に見せることができるような什器を導入します。これらにより前年度、４８万９０００円だった日販額を、５０万円半ばを目標に、業界２、３位のローソンさん、ファミリーマートさんの水準以上にまで引き上げます。
──一方では、狭商圏をねらった小型店である「ミニピアゴ」の展開にも力を入れています。
前村 １７年までに現在の５倍にあたる３００店（売上高６００億円）を目標に拡大していきます。出店するのは首都圏。近く、ユニーとサークルＫサンクスの物流センターを共有する体制へ移行しますが、これにより「ミニピアゴ」も効率的に店舗展開ができるはずです。
「ミニピアゴ」は、商圏を“買物不便者”の多い半径５００～８００ｍと設定しています。競合店は少ないですからビジネスチャンスは大きいと見ています。
ただ、「ミニピアゴ」は本拠である中京圏での事業展開は考えていません。中京圏には、近くに売場面積５００～６００坪のＳＭが多く、さらに多くの人の来店手段がクルマであるため、「ミニピアゴ」には向かないだろうと考えているからです。
──ユニーは高齢社会には、どう向き合っていきますか？
前村 毎月１５日の年金支給日に、買物特典を付与するシニアカードを発行しています。現在、関東、北陸に加え静岡エリアで展開しているネットスーパー事業の一環として、高齢者が多い地域では、インターネットのほか電話やＦＡＸでも注文を受けつけています。ほかにも、子会社のサンリフォーム（愛知県／坂野達哉社長）が掃除や家事全般の手伝いをするサービス「家事タスカル」をスタートさせるなど、徐々にサービスを広げています。
さらに、高齢者や単身者へお弁当などを配達する「ミールサービス」も検討します。当社には、独自の店舗ネットワークがあります。中京圏だけを見ても、サークルＫサンクスとユニーを合わせて１８００ほどの店舗があります。これらは食事を、各家庭まで届ける拠点にもなり得ます。
もう１つは、ネット販売のＷｅｂサイトを立ち上げることも検討しています。ＧＭＳ（総合スーパー）やモール、ＣＶＳなどのリアル店舗と、バーチャルの世界を融合させられるのがユニーグループの強みだと思います。それらを活用し、高齢化など変容する国内マーケットにお役立ちのできるサービスを提供できればと考えています。
中国は３号店まで決定
──国内のマーケットは人口減少で縮小傾向にあります。その中で有力各社は海外、とくに中国への出店を進めています。ユニーも上海へ出店を計画されていますが、進捗状況はいかがですか。
前村 やっと正式契約までこぎ着けたところです。正式なオープンは来期（１４年２月期）になる予定です。
立地は上海市の内環状内にある一等地で、家賃は非常に高い。当然、場所に見合ったスタイルで出す必要があり、その意味では非常にシンボリックな店になります。食品部門だけはすべてユニーの直営ですが、それ以外の衣料、住居関連についてはテナント、もしくはコンセッショナリー（名前を出さない専門店）チェーンが中心の構成になります。
──中国での事業展開といえば、１０年に中国の食品最大手、頂新国際集団と合弁会社を設立しています。
前村 国内と違って中国ではビジネスの勝手がわからないことも多く、リスクも少なくありません。そのため頂新さんとのアライアンスはとても心強く感じています。実は、上海での店舗展開は３店までは場所が決まっています。３号店は頂新さんが建設する商業施設に「アピタ」がテナントとして入る予定です。
また３号店まではすべて内環状エリアを計画しています。しかし都心であるため物件の形、立地、商圏は多様であるのが現状です。つまりチェーンストアとして標準的な店を出すには不向きなのです。そのため３号店以降は、少し家賃が安く、物件も選べる外環状エリアでの展開を考えています。