2009年3月の社長就任時、「企業風土を変えること」を最大のミッションに掲げていた東急ストア（東京都）の木下雄治社長。就任から1年半が経過し、その間、次々と新たな施策を打ち出している。これまでの“待命受命”という消極的な企業体質から一新、自発的に行動する企業体質へと、木下改革は着実に現場に浸透している。
“褒める”ことがマネジメントの根幹にある
──09年3月に東急ストアの社長に就任されてから1年半が経ちました。当時は最大のミッションとして「“待命受命”（＝指示待ち体質）ともいうべき企業風土を変えること」を掲げていました。具体的にどのような施策を打ち、どのように企業風土が変わってきたと感じていますか？
木下 自ら考え実行する組織をつくるために、従業員がアイデアを出して実行したことに対して、私たち経営陣が褒めて評価するという制度をつくりました。
具体的には、お客さまからお褒めをいただいた従業員を表彰する「ベストフレンドリー賞」や接客などがよい店舗を表彰する「スマイルチーム賞」、カットフルーツや刺身の盛り合わせなど商品化技術の高い人を表彰する「技能賞」などを新設して、それを私や営業本部長など経営陣がお店に行って表彰するということをしています。トップ自らが従業員に歩み寄り、褒めることに取り組んでいます。
──基本的には、“褒める”ということがマネジメントの根幹にあるのですね。
木下 そうです。人間はだれしもが認められたいものです。“褒める”という行為は、相手の認知欲求を満たしていくことです。「会社にとって、あなたは必要な存在なのです」ということを従業員に伝えることが、コミュニケーションの第一歩です。残念ながら当社は、お客さまとコミュニケーションをする従業員が、会社とコミュニケーションできていない状態が長く続いていました。
だから、まずはしっかりと会社と従業員との間でコミュニケーションを図ることを最優先に実行しています。その結果、従業員のモチベーションが高まり、仕事に対する自覚や競争心が芽生え始めていると感じています。
──他にはどのような打ち手を施していますか？
木下 現在、社長直轄プロジェクトとして「人事制度改革（人材育成）」「時間外労働時間削減」「夜間売上拡大」「女性プロジェクト 売場改善チーム」「女性プロジェクト 環境改善チーム」「ＦＳＰによるＭＤ見直し」「ＦＳＰによる販促見直し」という7つが稼働。約50人が活躍しています。プロジェクトの構成メンバーは半分が公募で半分は他薦によって選ばれます。その中にはパートさんもメンバーに入っています。選ばれたパートさんも、自分が選ばれるとは思っていなかったようで、最初はびっくりしていましたが、本当に一生懸命に取り組んでもらっています。
こうした制度も、存在をきちんと認め、認知欲求を満たしていくことの一環なのです。「あなたがたの提案を、きちんと受け入れる仕組みがあります」というメッセージになるわけです。
さらに、今年4月からは、店長以上の職責の人を対象に、マネジメントスキルを高めるねらいで、社長塾を始めました。
──社長塾の期間、頻度、内容はどのようなものですか？
木下 4月から9月までの半年間を1期として、月2回のペースで開催します。
授業の1コマとして、メンバー全員で3日間関西に赴き、関西エリアの有力ＳＭ（食品スーパー）の店を視察して回りました。ストアコンパリゾンをしながら気づいた点を列挙して、「上質化」や「ビジュアル・マーチャンダイジング（ＶＭＤ）」など当社としての5つの課題に絞り込みました。そして、メンバーを5つのグループに分け、最終的には、執行役員会で課題の具体的な解決方法を提案してもらいます。
これらテーマはメンバーに自由に選んでもらったものですし、視察場所もすべて自由に選んでもらいました。とにかく、自分たちがやりたいことをやってもらい、気づいてもらう、そして自分たちで考えたことを最終的に提案してもらうという仕組みです。どんな提案が出てくるか、今からとても楽しみにしているところです。
2週間の店長リフレッシュ休暇で、“気づき”促す
──どうして認知欲求を満たすことが重要だと考えるに至ったのですか？
木下 店回りをしているときに痛感したことなのですが、これまで当社の従業員は、上司や経営トップから怒られたから、注意されたから行動する、という体質でした。しかしながら、そのような受動的な動機でつくった売場は、その場しのぎでしかなく、売り込む力に欠け、その都度注意をしない限り、売場の維持もままなりません。
だからこそ、自ら気づいて、自らアクションを起こす企業体質へと転換させたかったのです。従業員の仕事への取り組む姿勢が変わらない限り、本当の売り込み力や企画力向上にはつながりません。
その実現のためには、従業員の認知欲求を満たし、色々なことに気づきを持たせることが、遠回りのようで、実はいちばんの近道なのです。
その究極のかたちが、今上期に実施した店長のリフレッシュ休暇です。全店長に連続2週間の休暇を与えるというものです。
──店長に連続2週間の休暇を与えるという試みは、小売業界の中ではとても珍しい。
木下 最初の1週間は本当の休暇で、何をしてもかまいません。しかし、残りの1週間の休暇期間は、他社の店舗見学を義務化しています。休暇後にはレポートを私に提出してもらう、それだけです。当社の店長は真面目であり、真剣に書き込んだレポートを提出してくれます。そして、新しい刺激に興奮しながら店長業務に復帰している。
たとえば、いちばん最初にリフレッシュ休暇を終えたある店舗の店長は、「私の店はＰＯＰが多かった。しかし、お客さまの視点に立つと、何が価値なのかがまったく伝わらない売場になっている。だから、いったんすべてのポスターとＰＯＰを取り払い、あらためて必要なものを付けていきました」と報告してきました。やはり、自分で気づいたことについては、自発的にスピーディに行動に移すものなのです。
さらに今後、社長室主導で店長研修やマネジャー研修、バイヤー研修の仕組みや内容の刷新を進めていきます。
東急ストアの最大価値は、“時間”にあり
──さて、売場づくりや商品政策面では現在、どのようなことに取り組んでいるのですか？
木下 大きくは2つあります。1つめは、今年2月から52週マーチャンダイジングをスタートさせました。売り込み商品を決めて、それをどういう企画で売るのか、全社を挙げて取り組んでいます。
商品部や営業本部の力が露骨に結果となって出ますから、「いかに売るか」という企画力は徐々にレベルアップし、経験値を上げていくものだと考えています。経験値を上げないことには企画力も販売力も付いてきませんから、「とにかく失敗してもよいから、毎週アイデアを出してほしい。52週間続けることが大事だ」と社内では言っています。
2つめはデータ分析です。バスケット分析（顧客の買物かごの中身から、関連購買されやすい商品を見つける手法）やＰＩ値（レジ通過客1000人当たりの購買指数）分析、ＡＢＣ分析、時間帯分析などを行っています。たとえばバスケット分析をすると、これまで私たちが思っていた関連購買と、お客さまが実際に買っている商品とが全然違っていることに気づかされます。
データ分析をすることで、「お客さまが当社のお店に来てくれる価値は何か」をきちんと踏まえた売場づくりをすることにも着手するようになりました。
当社の場合、お店はほとんどが駅前店舗であり、お客さまが当社に見出している第一の価値は“時間”です。とくに有職主婦の方は、「買物をする時間」「持ち帰る時間」「料理にかける時間」の合計で1時間程度しかかけたくないというのが通説です。時間消費が必要最小限で済むような、売場づくりや売り方、商品づくりができるように、現在、抜本的な見直しにも乗り出しました。
たとえば、夕方6時以降に来店されたお客さまが、野菜と同時購買する調味料は何かを調べるために、バスケット分析をすると、「合わせ調味料」が挙がってきます。そこで、「合わせ調味料」を売場のどこで展開すれば本当にお客さまにとって買いやすいのか、を見直しているのです。つまり、今までのような品番ごとの棚割ではなくて、お客さま視点に立った新しい棚割をつくっていきたいと考えています。
第1アイランドを青果禁止に
──そうした取り組みを繰り返す中で、新しい売場は確実に生み出されている。
木下 そうですね。たとえば、6月15日以降、売場の第1アイランドに青果を置くことを禁止しました。第1アイランドから青果を撤去し、代わりに店長が最も売り込みたい商品を陳列しています。それに合わせてチラシも替えました。「店長のいちおし」商品がチラシに掲載されるようになり、第1アイランドには必ず、その売り込み商品が陳列されるようになりました。いちおし商品は、店長の自由裁量で選べますから、売場に個性が出て、売り込みたいという意思が売場にこもるようになるのです。
お客さまは来店されたときは、まだ何を買うかを決めていません。その時点で、いかにインパクトを演出できるかで売上ががらりと変わってきます。こうした取り組みによって、7月、8月の売上高は対予算比でトントンというところまで回復しています。もちろん青果売場の売上も維持できていますので、大きな手ごたえを感じています。
──店長の“気づき”により、売場が変わり、その結果が数字として表れてきているわけですね。
木下 そのように見ています。すでに半分ぐらいの店舗の店長がリフレッシュ休暇を取得済みです。先進的と言われる他社の優良店舗を見たことで、自店の売場の課題に気づいているのです。たとえば、店長の大半がヤオコー（埼玉県／川野清巳社長）さんの店を見に行っていますが、ヤオコーさんに置いてある商品のほとんどは、当社でも品揃えしている商品なのです。ということは、見せ方や売り込む力に違いがあるのだということに気づいたわけです。
ただし、見せ方が違うからといって、ヤオコーさんのような郊外の大型店の売り方と、駅前立地の小ぶりな当社の店では、同じ売り方はできません。当社はどうしても圧縮陳列を採用せざるをえませんから、やはり売場づくりの方向性としては、当社の価値である“時間を売る”売場を磨き上げていくということになります。
そこで、“時間を売る”とはどういうことなのかを、徹底的に話し合い、お客さまにとって買いやすい売場づくりを追求している最中です。そうして考えたものを実際に売場でトライして、その結果を検証してさらに改善を図っていくということを繰り返していきます。
──“待命受命”の企業風土から一転、自発的に行動する組織へと変わりつつあるようですね。
木下 本当にそう思います。たとえば「立川駅南口店」（東京都）では、店舗の入口に空きスペースがあり、そこではこれまでどんな施策を打ってもうまくいかなかった。ところが先般、衣料品のセールを実施したところ、素晴らしい成果をあげました。そういう自発的な工夫が各店で出始めています。
あと1年も経てば、古い垢がきれいに落ちて、本当の意味での新しい東急ストアの体質が芽生え始めるものと見ています。
では、その新しい体質をどうやって定着させていくのか。それが、私が次に取り組むべき仕事だと考えています。