鳥貴族、大倉忠司社長が語る「2年半の遅れ取り戻す」成長戦略とは

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コロナ禍で大きな打撃を受けた外食業界。そのなか焼き鳥チェーンを展開する鳥貴族ホールディングス（大阪府）は、次代を視野に経営改革や新業態開発に取り組んでいる。ビジネスの先行きは依然として不透明なままだが、今後、いかなる成長戦略を描くのか。同社の大倉忠司社長に聞いた。

筋肉質な経営体質に移行

──コロナ禍に翻弄されたこの2年半をどう振り返りますか。

大倉　2020年4月、最初の緊急事態宣言が出されて以来、政府の要請に従い、休業、時短営業、もしくは酒類提供自粛を続けてきました。そのため業績についてはほとんど語ることさえできない苦しい時期を過ごしました。

　22年1月、オミクロン株が蔓延し感染者が増加したことからもわかるように、状況は依然として不透明です。しかし21年10月以降、政府、各自治体の自粛要請などが順次解除されて以降は、少しずつ売上高が回復。21年12月以降、既存店ベースの売上高は、直近実績の5月まで前年実績をクリアしています。

──厳しい時期、注力した活動はありますか。

大倉　京セラ、稲盛和夫名誉会長の経営管理手法「アメーバ経営」を導入、実践しました。各種コスト削減に取り組んでコストを抑えたことで、ムダのない筋肉質な体制、組織に移行できたと自負しています。取り組み自体はコロナ禍以前にスタート、今年で4年目になります。

　具体的には各店の経営をガラス張りにしてコスト管理を強化、定期的な会議の開催により、店長はじめ皆で成功事例を共有しました。おもに変動比率を低減したことで損益分岐点売上高比率を低減。昨年11月、12月は対前年同月の実績をクリアしましたが、まだ十分とはいえない水準です。それでも単月度黒字を確保できたのは、アメーバ経営の成果だと考えています。

──厳しい時期、どのような思いで経営にあたっていましたか。

大倉　今は我慢の時期、コロナ禍が収まった時、どう動くか、明るい未来を思い描き過ごしていました。

　店は休業しても社員、店長の給与、賞与は100%保証しました。しかし誰しも働けないと不安になる。経営トップとして「居酒屋の未来は明るい」と前向きな考え方を発信し続け、従業員を勇気づけました。

店舗立地が変化する可能性

──「アフターコロナ」は、外食市場が以前の8割にしか戻らないとの悲観的な意見も少なくありません。大倉社長のお考えはどうですか

大倉　コロナ禍以前の水準近くにまで戻るとみています。約400年続く、庶民の楽しみである居酒屋文化はなくならないというのが私の持論です。

　ただし変化する面もあります。立地は一例で、コロナ禍以前の好立地が、今後もよいとは限りません。リモートワークが浸透し、利用客が住宅立地の店に流れる可能性があるからです。実際、以前は平均的な業績の店が、大きく伸長するケースも出ています。明確な要因はつかめておらず、もしコロナ禍が収まれば以前の業績に戻るかもしれません。短期的に結論を出さず、様子を見る方針です。

──出店戦略を教えてください。

大倉　「2030年、国内に1000店舗」を目標数値に掲げています。22年7月期第3四半期末実績の店舗数は616店（うち直営店385店）で、あと8年間で残る約400店を出す計算です。

　直営店だけでなく、フランチャイジーさまとも連携、国内47都道府県をエリア分担しながら店舗網を拡大します。出店できなかったこの2年半の分を巻き返そうと意気込んでいます。

──今年4月には「鳥貴族 日比谷店」を新規出店しました。住宅地立地に利用客が移行するとみる一方、都市部にも力を入れるのですか。

大倉　客足の戻りという点では、繁華街立地の業績が順調です。東京では新宿、池袋、渋谷などが当てはまります。フットワークのよい20、30代の若いお客さまが多く集まるエリアということも影響していると思われます。

　「立地が変わる」と言いましたが、都道府県や地域によっても差はあります。そこは利用動向をしっかり分析しながら出店を進めていきます。

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