規模の利益を生み出すため、機能と人材を強化する＝原信ナルスHD 原 和彦 社長
今年１０月にフレッセイホールディングス（群馬県／植木威行社長）と経営統合することを発表した原信ナルスホールディングス（新潟県／原和彦社長）。経営統合により、売上規模２０００億円の食品スーパー（ＳＭ）が誕生する。アクシアルリテイリングに社名も変更し、新たなスタートを切る。経営統合で、どんな企業をめざすのか。原社長に聞いた。
統合準備委員会で、互いの現状を把握
──今年１０月の経営統合に向けた準備作業の進捗状況はいかがですか。
原信ナルスホールディングス 代表取締役社長 原 和彦（はら・かずひこ）１９６７年生まれ。８９年、日本大学農獣医学部卒業、西友フーズ入社。９４年、原信入社。２０００年、常務取締役。２００７年、原信ナルスホールディングス専務取締役執行役員商品統括担当。０８年代表取締役社長原 この経営統合は、互いの独自性を尊重しながらも、両社でメリットを追求していくこと。そして、それを行うにあたっての経営の根幹にＴＱＭ（トータル・クオリティ・マネジメント）を据えることを植木社長と確認し合いました。それに基づいて今、統合の準備作業を進めているところです。
「統合準備委員会」を５月の連休前に立ち上げ、これまでに４回ほど会合を持ちました。経営統合でメリットは生み出していきますけれども、メリットありきで進めてしまうと、あとあと綻びが出てこないともかぎりません。ですから、まずは互いをしっかり知ろうということで、現状把握を行っているところです。
──統合準備委員会では、どのような活動をしているのですか。
原 おもに執行役員や部長クラスが、両社それぞれ２０人前後、総勢４０～５０人集まっています。商品、財務、人事などいくつか部会を持ち、情報交換をしています。
これから、経営統合のメリットを生み出していくにあたって、それぞれの部署単位では判断できない問題があります。会社としての考え方はどうなのか、あるいは将来を考えた場合にどう判断したらいいのかといったことが、部署単位で出てきます。それをきちんと判断するというのも統合準備委員会の機能になります。
──互いに現状を把握して、どのような印象を持ちましたか。
原 やっていることは両社とも、大体同じなのですが、細かい部分になるといろいろ違ってきます。たとえば、マスターの持ち方一つとっても違います。商品の原価の突き合せをしようとしても、リベートなどの条件があったりしますから、単純にマスター上の原価だけ突き合わせても、正確に比較することは難しいのです。
独自性を尊重しながら、メリットを生み出していくというのは、じつは非常に難しい。合併の場合は、どちらかの会社の仕組みに一本化すればいいでしょう。
しかし、われわれの場合は、合併とは違います。純粋持ち株会社の下に各事業会社がぶら下がる形です。それぞれの持ち味や考え方を尊重しながらも、メリットを生み出していこうというものです。合併のほうが、作業としてはラクかもしれません。合併と勘違いする人も多いのですが、合併とはまったく違うものです。
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