新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、需要が大きく伸びているネットスーパー市場。食品スーパー（SM）をはじめ、食品小売各社はこぞってネットスーパーの強化を急いでいる。ただ、慢性的な人手不足に起因する人件費・配送費の高騰や、ネットスーパー単体での収益化が難しい面もあるなど課題も少なくない。コロナ禍を経て急速な拡大フェーズに入った日本のネットスーパー市場は、今後どのように進化していくのか。そして小売各社はどのような成長戦略をとるべきなのか。その答えを探るべく、およそ40年前から食品宅配サービスを展開し、昨年から全国で同事業のフランチャイズ展開もスタートさせたスーパーサンシ（三重県）の常務取締役NetMarket事業本部長の高倉照和氏と、ネットスーパー向けのシステム開発を行う10X（テンエックス）社の代表取締役CEO・矢本真丈氏による特別対談が実現。前編の今回は、ネットスーパーをめぐる環境の変化、そして収益化に必要な経営者のマインドやシステムの活用手法について語ってもらった。
聞き手＝雪元史章（『ダイヤモンド・チェーンストア』副編集長） 構成＝松岡由希子（フリーランスライター）
※本対談は10月にウェブ上で行いました
ネットスーパーの需要増は今後も続くが、勝ち負けがはっきりするフェーズに
――まずは、コロナ禍において、消費者の購買行動はどのように変化していると見ていますか。
高倉 いわゆる「三密回避」により店舗での買物頻度が下がる一方で、ネットスーパーの利用が明らかに増えています。米国では、食品スーパー（SM）最大手クローガー（Kroger）でBOPIS（Buy Online Pick-up In Store：店頭受取サービス）の利用が大幅に伸び、アマゾン（Amazon.com）傘下のホールフーズ・マーケット（Whole Foods Market）でも常設のダークストアが開設されるなど、オンラインシフトの傾向はとりわけ顕著です。
一方の日本では、米国ほどBOPISは普及していませんが、ネットスーパーの利用は確実に伸びています。われわれが展開しているネットスーパー事業も、コロナ禍で利用者数、客単価ともに大きく伸びています。
矢本 利用数や売上という量的な変化ももちろんですが、コロナ禍では質的な変化もみられます。従来、ネットスーパーでは米や飲料など、重くかさばる商品の購入が目立つ傾向にありました。しかしコロナ禍では生鮮食品をはじめ、幅広い商材が買い求められ、生活必需品全般の購買チャネルとしてニーズが高まっているように思います。
――直近のネットスーパーに対する需要の急増は「コロナ禍での一時的なもの」と見る向きもあります。お二人はどうお考えですか。
高倉 ネットスーパーの需要は今後も伸び続けるでしょう。スーパーサンシでは、1983年から「いずれは宅配サービスでの売上が店舗の売上を超える」と想定して宅配サービスの拡充を図ってきました。今では宅配サービスの売上が店舗全体の売上高の約4割を占めるまでになり、今後2〜3年で5割に達する見込みです。コロナ禍の有無に関わらずネットスーパーへの潜在的な需要は存在するのです。
今後注視すべきは、各ネットスーパーの間で勝ち負けが顕著になっていくということでしょう。コロナ禍では多くのネットスーパーが受注件数の急増に対応しきれず、欠品や遅配が相次ぎました。「欠品することなく、店舗と同じ品質の商品を常時品揃えし、受注した商品をユーザーへ確実に届ける」というオペレーションを安定的に運用できなければ、ユーザーを継続的に獲得することはできません。
矢本 同感です。ネットスーパーもあらゆるオンラインサービスと同様に、より多くのユーザーにその利便性が実感され、継続的に利用されることが成長のためには不可欠です。
一方で、ネットスーパーのユーザー体験は、ほかのオンラインサービスと異なり、オンラインで完結するものではありません。たとえば、「オンラインで注文して代金を支払ったにもかかわらず、欠品で欲しい商品が手元に届かずに返金される」というユーザー体験は、とくに日本のユーザーにとっては極めてネガティブなものになります。
つまり、ユーザーインターフェイス（UI）だけでなく、オペレーションやこれを支えるシステムを含めてきちんと整備し、サービスレベルを向上させる。それを通じていかにユーザーの満足度を高め、ネットスーパーの利用を習慣化させることができるかがポイントとなるでしょう。
高倉 もはや「ネットスーパーをやるか否か」を議論する時代は終わりました。すでに大手小売企業がネットスーパー事業を強化しているほか、英国のネットスーパー専業オカド（Ocado）とイオン（千葉県）との提携や、アマゾンとライフコーポレーション（大阪府）との提携など、外資系企業の参入も目立ちます。
とはいえ、日本の食品小売市場におけるネット比率はまだ3％程度にとどまっており、市場はほぼ未開拓な「ブルーオーシャン」でもあります。ここは、大小問わずあらゆるSMにとって大きな勝負所ではないでしょうか。
矢本 ECの領域全体で見ると、生鮮を扱うネットスーパーは“最後の壁”でもあるのですよね。複数温度帯での在庫管理やピッキング、配送といった一連のオペレーションは他の商材に比べて複雑です。オペレーションと連携させたシステム構築の難易度が高く、ビジネスモデルの変革も必要です。まだ各社は試行錯誤している段階で、だからこそ、ここを勝ち抜くことは大きな意義があるのではないでしょうか。
ネットスーパー収益化のためには、店舗ビジネスと切り分けた思考を持つことが重要
――一般に、ネットスーパーは収益性の確保が難しい事業だとされています。抜本的な解決策はあるのでしょうか。
高倉 そもそも、固定費型ビジネスである店舗事業と、変動費型ビジネスのネットスーパー事業は、本質的に異なる事業です。店舗事業と同様の固定費型ビジネスのアプローチでネットスーパー事業を運営すると、どうしても赤字から抜け出せません。
矢本 店舗事業で最もコストがかかるのは土地や建物の取得です。これらのコストは固定で発生するため、客数が増えるほど来店客1人あたりのコストが小さくなり、収益が上がります。客数を伸ばし、売上が増えれば、店舗の収益性が高くなるのは、このような仕組みによるものです。
一方、ネットスーパー事業のコストの大部分は、商品原価、ピッキングなどの作業に従事するスタッフの人件費、配送費といった変動費で構成されています。そのため、受注1件あたりの収益性にフォーカスした「ユニットエコノミクス」をベースとして収益モデルを構築したうえで、受注件数を増やしていくアプローチが適しています。逆にユニットエコノミクスが黒字になっていない状態で客数が増えると、赤字が膨らむ構造でもあります。
高倉 そこの違いを理解できていない人がまだまだ多いのですよね。ネットスーパーで収益を上げるために何よりも大事なのは、まずは経営者が店舗とネットスーパーの本質的な違いを十分に理解することにあると思います。従来の発想を転換させ、パラダイムシフトへの意思と覚悟を持つ「デジタル・レディ」の状態に持っていくことが第一です。
――ネットスーパー事業を運営する上では、それを安定的に支えるシステムの存在が重要になります。システム開発については、自社の特性に合わせて独自に開発する方法と、外部ベンダーによるパッケージ化されたシステムを導入する方法の大きく2つがありますが、どちらを選ぶのがよいのでしょうか。
高倉 基本的には後者でしょう。ユーザーに利便性の高い購買体験を提供し、ネットスーパーのオペレーションを安定的に支えるシステムの開発には、膨大な時間とコストがかかり、かつさまざまなノウハウが必要です。
前述のとおり、われわれは1980年代から店舗からの宅配サービスを展開してきましたので、長い年月をかけて自社でシステムをつくってきた経緯があります。しかし今日では個社が独自開発するよりも、商圏で競合しない有力SMが共同でプラットフォームを構築するほうが望ましいと考えています。その一助となるべく、フランチャイズ（FC）方式のネット宅配プラットフォーム「ネットマーケット（NetMarket）」を19年5月に立ち上げました。これにより実際に大きく売上をつくっている最強のプラットフォームと運営ノウハウをほかのSM企業にも導入できるようになりました。
矢本 私もネットスーパーという特殊な事業に対して、専門的に突き詰めてつくられたシステムを使うほうが最短距離でネットスーパーの収益化にたどり着けると考えています。われわれが20年5月にリリースしたネットスーパー向けの基盤サービス「ステイラー（Stailer）」は、「ネットスーパーのオペレーションに必要な機能やこれを支えるシステムは基本的に同じ」とのコンセプトのもとで開発したものです。必要な機能を必要なぶんだけ利用でき、その利用量に応じて課金するいわゆる「SaaS（Software as a Service）」モデルです。国内の小売業界ではまだ馴染みが薄い仕組みかもしれませんが、事業運営に必要な仕組みやノウハウを変動費化して利用できるという点で、経済合理性にも適った手段ではないでしょうか。
「ネットマーケット」について詳しくは http://sanshi.jp/
10Xの「ステイラー」について詳しくは https://stailer.jp/
（後編に続く）