アークス代表取締役社長 横山清
食品小売業界に迫るシンギュラリティ M&Aで1兆円の企業をつくる

異業種の食品強化と消費者意識の変化から、食品スーパー(SM)の業績が不安定になっている。こうした先の見通しがしづらい時代、SMはどこに向かうのか? アークス(北海道)を率いる横山清社長がこれからのSMのあり方、それを踏まえたアークスの投資・成長戦略を語る。

聞き手・構成=阿部幸治(本誌)

大手が値下げし価格競争が激化

──2018年2月期は、既存店売上高が前年を上回る0.4%増となり、売上高は5139億円で同0.3%増となった一方、営業利益は144億円で同2.8%の減益となりました。この業績をどのようにみていますか?

よこやま・きよし●1935年、北海道芦別市生まれ。60年北海道大学水産学部卒業、野原産業入社。翌年、ダイマルスーパーに出向、85年同社代表取締役社長。89年、丸友産業と合併しラルズ社長。2002年、アークス代表取締役社長に就任(現任)。07年ラルズ会長兼CEO(現任)

横山 食品小売業界の総体的な傾向として、前期(2017年度)は既存店客数のマイナス傾向が各社顕著で、点数アップ、客単価アップなどさまざまな売る工夫を通じて売上をつくった1年でした。既存店売上が対前期比で100%の数字をつくれた企業は立派だったと言えるのではないでしょうか?

 これは当社のみならず、全国各社の状況を見ても、海産物の不漁や農作物の不作などで非常に売上を確保しづらく、その影響で客数が減った厳しい1年でした。このことは、特別に絶好調な企業が存在しなかったということから見ても明らかです。そうした中で既存店売上高が前年を上回った当社は、利益面では人件費など経費が圧迫してやや減益となったものの、健闘したと言えるのではないでしょうか。

──19年2月期に入って4カ月ほど経ちますが、これまでの状況はいかがですか?

横山 3~4月、4~5月にかけて1点単価が徐々に落ち込んできています。可処分所得が減り、家計が厳しくなっている表れでしょう。全国の食品小売業を見ても同じ状況で、前年実績に届かない企業がかなり多い状況です。

 アークスも8月までの上期で売上を稼ぐ傾向が強いのですが、今期はそれが厳しい状況にあります。当社は売上高1200億円ぐらいで並ぶラルズ(北海道/猫宮一久社長)とユニバース(青森県/三浦紘一社長)の2社が売上を牽引する役割を担っているのですが、両社とも前年実績ギリギリの状況にあります。これは6月も同じ傾向が続いており、営業的には物足りない前半戦が続いています。ただ、利益面では計画通りに着地できるものと見ています。

──価格競争も厳しくなっていますか?

価格競争が激化する中、アークスも低価格政策を強化。写真のスーパープライスは競合店の値付けを見て店独自に価格設定できるもので約1000アイテムほどある(写真はすべて、スーパーアークス菊水店)

横山 各社、前年売上を確保するのが難しいため、価格を下げることで客数を回復させようとしています。食品の低価格販売で集客するドラッグストアの価格攻勢も強まる一方ですし、“近くて便利”を標榜するコンビニエンスストアもどんどん価格を意識した政策を取り、SMからお客を奪おうとしています。そうした中、イオングループはプライベートブランドの段階的な値下げを実施していますし、東北のヨークベニマル(福島県/真船幸夫社長)も250品目と品目数は限定ですが5~15%の値下げを行っています。当社でも低価格政策は重視していますが、大手を軸に進んでいる価格競争は業界の収益性にも影響を与え、お客の奪い合いがいっそう顕著になりそうです。

接客や店舗の魅力だけでは勝てない時代へ

──食品小売業を取り巻く経営環境が大きく変わってきているわけですね。そうしたこともあり、横山社長は社内向けの18年年頭所感で、「実店舗の魅力や人間的接客で何とかなる」では遅いのです、と危機感を露わにし、企業変革の必要性を強く従業員に訴えかけていたのが印象的です。

横山 接客はもちろん大事です。ですがそれだけでは勝てない。テクノロジーが世界をガラリと変えてしまう、シンギュラリティ(技術的特異点)が間近に迫っているからです。

 食品小売業もこのシンギュラリティによって、そのあり方そのものが大きく変わらざるを得ないでしょう。考えてもみてください。かつては市場(いちば)が席巻していた中で、肉、魚、青果が1カ所で揃い、セルフサービス方式を導入したSMが市場から売上のほぼすべてを奪っていきました。セルフサービス方式とチェーンストアオペレーションの導入がいかに、小売業において革新的な販売手法だったかがわかります。だから、“流通革命”の狼煙が上がったのです。

 同じように、現在のスマートフォンの普及を皮切りとしたデジタル技術の革新が、小売業界に大きな変化を起こしています。それがシンギュラリティによって、インビジブル(目に見えない)だけれども、業界のあり方、買い物の仕方が一変する大革命が起こるのです。そしてその結果は、我々小売業にとっても消費者にとっても明らかにビジブル(目に見える)な大変化をもたらすのです。言うなれば、これまで我々は“棍棒”を振り回して戦っていて、いままさに“弓矢”が開発されようとしている、競争のルールが大きく変わろうとしているのです。

──これまでの延長線上にビジネスはないと。

人手不足に対応するためにセミセルフレジを各店で導入。釣り銭を巡るトラブルなどを減らす効果も出ている

横山 そういう危機感を持っています。ただし、技術だけで良いかといえばそうではありません。例えば当社も人手不足に対応するためにセミセルフレジを各店で導入しています。生産性が飛躍的に上がることはないのですが、チェッカー不足への対応、主にお客さまの勘違いを起因とする釣り銭を巡るトラブルなどを減らす効果が出ています。

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